(质量与成本.docVIP

案例：质量与成本案例场景 某行业省公司(A单位)信息应用系统工程项目(A项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI以1800万元的标底获得A项目工程合同。A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用。其中设备采购安装预计有150万元利润，CSAI渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润。 为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。CSAI安排刘工担任A项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为220万元，其中人员工资占了很大比例，为150万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI要求刘工将人员工资预算减少为120万元，并列入对刘工的绩效考核指标。 由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。为此工所组建的项目小组有8人没有达到工预期的技术资质等级。 A项目经过18个月(延期3个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。CSAI也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费190万元，预提项目维护经费60万元(两年免费维护)，商务费用50万元，超期3月赔偿A单位15万元，CSAI认为实现的利润635万元，已经达到了计划的目标。 项目验收交付使用后，CSAI为项目维护配备2位工程师，每位工程师工资加管理成本共计10万元/人年，其他辅助设备购置10万元/年。但是，A项目的运行维护并不像CSAI想像的那样好，由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展，经常给A单位的业务开展带来不良的影响。A单位要求CSAI必须得保证系统运行，不能影响A单位业务的开展，否则CSAI将被追究法律责任。这样，CSAI的两位维护人员长时间处于救火式工作方式，疲于奔命，仍然维护不好A系统，在A单位多次严厉追问后，CSAI不得不增加一位熟练的软件工程师来配合A系统的运行维护。这样，CSAI在两年的系统维护中，因增加一位工程师而多支出了25万元维护费用。 CSAI在维护A系统的过程中，曾有一次，由于自己员工的失误，当然，A应用软件系统中隐藏的缺陷也是导致问题发生的原因之一，使得A系统的运行瘫痪了。由于要应急修复A应用系统，A单位付出了约10万元应急费用，CSAI也付出了8万元应急费用。而且，由于系统的瘫痪，使A单位的业务停止了一整天，给A单位造成了严重损失和不良影响，A单位按照合同约定，向CSAI提出了50万元索赔要求。 A单位认为CSAI的软件工程过程能力存在问题，决定在新的工程项目的建设中，不再将CSAI作为候选合作伙伴。 【问题1】 CSAI压缩项目的工资支出是否合理？压缩工资支出直接带来什么问题？ 【问题2】 CSAI所承建的A项目由于质量问题将直接或间接引起哪些方面的项目成本损失？ 【问题3】 如果你是此项目经理，你将怎样进行项目管理，以减少不良质量所带来的成本损失，你的决策又会遇到什么问题？ 案例分析 近年来，6σ管理在IT工程中的应用讨论越来越多。在传统工业产品制造中，采用6σ管理是很直观的，提高产品的质量合格率，降低品成本。 在6σ管理中常常用到这样的术语：“不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。 COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就像冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。 但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工