(技术型管理者如何进行流程化管理文章试题及答案.docVIP

通过学习本课程，你将能够： ● 了解流程的核心理念； ● 认识到忽视流程作用的危害； ● 明白职能化管理和流程化管理的区别； ● 学会从职能化管理到流程化管理的转化方法； ● 掌握流程改进的方向和步骤。 技术型管理者如何进行流程化管理 一、流程的两个核心理念 1.以客户为中心的理念 所谓客户，就是企业所有工作要满足的需求对象。企业要树立以客户为中心的理念，就要明确客户是谁和流程的目的。在突发和例外的情况下，要遵循从客户角度判断事情的原则，更好地满足客户的需求。同时，要关注结果，基于流程的产出制定绩效目标。这样一来，就能保证流程中的所有人员拥有共同的目标，对客户和结果达成共识。 2.订单的理念 所谓订单，指的是客户的请求。企业的客户有外部客户和内部客户两种：外部客户指的是企业产品要满足的对象；内部客户指的是在企业内部上下游关系中，上游是下游的客户，上游向下游提出订单，下游则要满足上游的需求。 二、忽视流程作用带来的危害 企业管理者不能满足于任务管理而忽视流程的作用，这样会导致忽视客户需求，危害企业的发展。尽管许多企业将“以市场为中心，以客户为导向”作为公司的口号，但实际工作中却是以任务为导向，根源是由于企业内部的条块分割。企业各个职能部门主要关注职能体系自上而下的要求，体系之间的关联性很弱。企业虽然也关注绩效的达成，但都是以部门本身任务为驱动。 针对企业内部职能重叠、中间层次多、流程不封闭的状况，运用流程化管理，可以缩短任务周期，节约运作资本，促进企业发展。 【案例】 IBM的流程改善 IBM是一家世界知名的IT企业，其管理水平和流程设计可谓世界一流。然而，20世纪90年代，IBM也患上了所谓的“恐龙病”——由于企业过于庞大，导致机构臃肿、组织重叠、功能繁杂，导致其前进步伐变得非常蹒跚。 比如，IBM有一个叫做潜在客户资料的流程，这个流程有七个环节，要经过七个部门：业务部门整理客户的基本资料，转到信用部门审核输入电脑，再转入经营部门审核并且修改贷款合同，之后再转到核价员手中输入电脑并计算利率，再转入办事组放进信封寄给客户。整个过程少则七天，多则十天，引起了客户很大的不满，客户纷纷抱怨，这么一件小事，竟然要等这么长的时间才能得到回复。 IBM公司认识到这个问题后，做出了及时的改善，实行了一条龙的综合办公。所有项目都在一个大厅内集中办理，大大缩短了流程路径和时间，最后将办理时间压缩到了四个小时。 企业不能将组织和流程对立起来，如果只是强调执行组织的制度而忽视流程作用，会带来下列几种危害： 1.职责不清 企业由于没有明确的流程，在各个节点上缺乏清晰的责任划分，所以当出现某些问题时，就无法找到问题的责任者，导致职责不清。 2.分工不清 当前，无边界管理、无障碍沟通的理念非常流行，企业大都提倡相互协作。然而，协作的前提是分工，如果没有明确分工，协作也就无从谈起。 3.控制的弱化 企业如果缺乏流程意识，就无法确定控制的节点，难以形成严格的标准，很容易造成管理的失控。 4.配合的弱化 企业忽视流程化管理，就会导致各个部门横向配合的弱化，出现职能部门之间条块分割、壁垒森严、各行其是，只是各自为上级部门服务，无法共同为客户服务的局面。 例如，企业某个部门要召开会议，某办事员去其他部门通知所有部长前来参加，但由于本部门部长临时出差，改由处长主持，得知此事后，许多其他部门便也派处长来参加会议，以求“对等”。 再例如，某企业准备推行现场精益生产，前提是进行5S管理，涉及对现场设备点检表的改善。由于发现点检表是多年前的，需要更新，便想改善点检表。但是，点检表是由设备部门设计的，而5S管理则是由5S办公室负责，所以这项工作便无法进行。随后，5S办公室又发现某一项流程需要改善，但这时候具体负责该事宜的贯标办公室又发话了，不同意这种改善，事情又陷入了僵局。 要点提示 企业忽视流程作用的主要危害： ① 职责不清，问题出现后找不到责任人； ② 分工不清，部门之间的分工模糊； ③ 控制弱化，容易发生管理失控； ④ 配合弱化，部门之间壁垒森严，协作很差； ⑤ 不利于突破问题瓶颈，制度很多但无法实行。 5.不利于突破问题瓶颈 流程混乱的企业出现问题时，因为无法进行细致分析，进行彻底改善，只能通过临时制订制度和办法的方式解决。时间一长，制度就会越来越多但缺乏系统性，各个部门的制度之间不能衔接，加上企业的唯上主义，制度最终就会束之高阁、无法实行。 三、职能化管理和流程化管理的区别 职能化管理和流程化管理有四个区别，分别是目标不同、视角不同、工作模式不同和文化不同。具体表现如表1所示： 表1 职能化管理和流程化管理的区别 方 式 区 别 职能化管理 流程化管理 目标不同 使上级满意 使客户满意 视角不同 部门工作视角 企业全