高层决议及HR体系建设摘要.ppt

核心能力 能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。 1 具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 3 能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 2 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。. 4 战略衔接能力 人力资源专业能力 业务洞察能力 个人领导力 需要哪些能力 判断力 团队有什么问题，你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施。 运营力 HR能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。 专业力 一是HR模块专业能力，搞定所在区域的人力模块基础工作；二是HR项目执行能力。单独负责一些项目，项目通常有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等。 如何了解业务 拎包陪访：除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。 持续沟通：会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。 派驻到各个业务部门。 职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。 充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。 如何落地 明确定位 明确职责 明确作用 怎样判断好用？ 绩效改善 产能提升 产出稳定 业务部门业绩稳定，团队稳定，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。 员工的敬业度、满意度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。 HR能力提升度、离职率，HR团队是否比过去更有成就感、价值感。 生存法则 小题大做，借事修人 不要忽视任何一个小环节，通过小事把人问题搞定，通过人去解决搞定内部的各种事。??? 公司需要什么不需要什么 其实，这就是公司阶段发展战略，那些事是优先级的，那些可以靠后。 公司企业文化 这个非常考验情商，公司哪些坑能踩，哪些坑不能踩，哪些是潜规则，那些是明规则。 三大生存法则 100% 初级能力模型 能力模型 专业力 业务洞察与组织诊断 影响力 简历连接与获取信任 支撑力 问题解决与能力生成 支撑力 能够速度去搞定业务与HR相关的问题，千万不要去逃避，拖延，能够基于场景快速的去解决问题。人家让你招人，别扯皮扯了两个礼拜也没有一个解决方案。 影响力 分享一个概念，希望你能把自己当成一家公司，你就是你们公司的分子公司，你需要配合业务去发展，前提是你自负盈亏。这个时候，请问你的资产是什么，你的优势在哪里，你如何去跟你们的其他大公司合作？用这个情境假设也许会帮助你思考一些从未思考过的问题。 专业力 能够做出业务判断和组织判断，能够了解这个业务竞争对手是谁。必须能够跳出公司，主动去了解清楚我们的竞争对手，之前业务部门天天跟竞争对手pk，然后快速的成长。也要找到自己的竞争对手，找到竞品。 高阶能力模型 协同能力 $ 理解和实现客户的能力 思辨的执行力 创造未来的能力 四项修炼 Project 1 WORD Project 2 EXCEL Project 4 EXE Project 3 PPT 扎根业务面，业务理解能力，能解决具体经营问题。 所学所看所听，平白直叙的海量积累。 垂直或水平思考，结构化梳理，矩阵式思维。 个性化展示，突出自我，建立表里如一的人际沟通能力。 THANK YOU THANK YOU 高层决策机制及HR管理体制 高层决策机制及HR管理体制 行政人事部 高层 管理机制 要组建一个团队并让它发挥作用， 我们采用“三头六臂”。即三个条件六个原则。 三头—三个条件 从集体过渡到团队有一个标准：那就是有意识地放弃内部争斗，代之以高效率的自我纪律约束，这个条件下通常表现为团队内意见的共识。 纪律—严