第十九章模式转换与革新.pptVIP

19章 模式转换与革新 本章要点 模式化的含义 模式转换的难度 模式转换的步骤 革新的滞后性 革新的过程 业务流程重组 引子 90年代初，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是日本企业亟待解决的问题，而传统的终身雇佣制已经难以适应IT产业的飞速变化。 富士通株式会社大胆打破传统，力行管理变革。1993年，富士通在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。 富士通实行“成果制”主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。此项制度实施近10年来，也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。 “工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。 这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。 2000年之后，世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元，降幅达20%。富有变革精神的富士通进一步提出了“网络世界创意无限”的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。目前，富士通的通信本部和IT本部已经合并，以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又迈出了领先的一步。 第一节 模式转换 一、 模式转换的含义 模式是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。 模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但同时另一方面，它意味着企业发展达到了某种稳定状态，失去了革新和变革的活力。 二、 模式转换的困难 三、 模式转换的步骤 第二节 成熟和革新 所谓成熟，也可叫饱和。即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程，就是革新的过程。由成熟而革新，是企业发展的基本形态。 一、革新的特点 革新的滞后性 革新的阻力 二、革新的过程 二、革新的过程 三、革新的方法 四、促进创新 五、业务流程重组 五、业务流程重组 * * 来自主要领导人的阻力。领导人是原有模式的创造者，从原有模式中曾获得巨大的成功，对原有模式最熟悉，切身体会最多，感情最深，最难改变。 模式转换的困难 一定的模式会有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。 缺乏一般舆论和观念的支持，大部分人很难理解为什么要革新、转换和调整 。 新的模式形成之前，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。 模式重塑 全面展开 探索变革 提出问题 革新的 两个方向 开发新领域、新行业，转换主营结构 通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路 1.对成熟化视而不见。 2.对模式转换的必要性认识不足。 3.规模和收益上的障碍。 4.本业意识的障碍。 1.不确定性。 2.既得利益。 3. 认识上的阻力。 稳定阶段 决策阶段 探索阶段 认识阶段 对成熟化的认识：有关某一行业或企业趋于饱和、成熟的现象，最早是由企业外部的人认识到，而企业内部反而不易及时发现。从企业内部有关成熟化的认识过程分析，首先认识到的是企业的主要管理人员和受市场环境变化冲击最大的部门管理人员，而且越是距离现实有一定超越性看法的人越容易首先注意到。 战略探索：战略探索阶段，是一个稍显漫长的，包含了多次摸索、试验、失败，终于找到有潜力发展方向的过程。在一次次的探索、弯路和失败过程中，企业可以获得有关市场发展机会、自身经营能力和优势、可能有发展潜力的方向的途径等方面的大量资料和认识；可以增长实践性很强的见识；可以锻炼和培养人才。 战略决策：在进入这一阶段之前，有几点认识是必须明确的，一是新的方向和途径预示的发展道路上未来收益虽然很难预计，但必须是有发展前途的。二是确定这样一种发展道路其核心的、关键的环节或要素是什么？技术的、成本的、 需求的、竞争的因素等各方面