【2017年整理】资源投入.pptVIP

资源投入、学习与控制——以达能系合资企业为例 问题的提出 作为当今战略联盟发展的重要组织形式，国际合资企业（IJV）被视为母公司进行战略布局、学习伙伴知识与能力，并最终赢得竞争优势的重要工具 。 我国不同行业企业与跨国公司合资的无数实践案例 宝洁：广州洁花、高富力、北京熊猫、上海白猫、活力28 联合利华：上海的“中华”、“美加净”两个牙膏品牌 可口可乐等承诺，收购汇源后保留汇源品牌，同时充分利用可口可乐的国际市场营销、产品研发等资源，使汇源品牌继续发展壮大。 问题的提出 最近国务院研究发展中心的一份调查显示，中国在已开放的产业中，每个产业排名前5的几乎都被外资控制。28个主要产业中，有21个产业外资拥有多数资产控制权。 在付了昂贵的学费后，重新思考以下问题变得非常必要：IJV内控制权的来源是什么？什么是导致控制权发生变化的关键因素？ 理论观点 IJV参与方之权力（指控制权）既来源于广为接受的基于合约的股权投入，也来源于合资中对战略性资源的投入与进入权。 IJV内的控制权配置有一个动态演进过程，而学习正是合资过程中改写初始控制权的关键，因为它们是获取对新的关键资源进入权的主要途径。 控制 控制是企业实现最终收益权的主要手段，IJV也不例外。对于IJV的合作伙伴来说，控制是个贯穿合资始终的永恒主题。 控制是通过权力、权威、较多层级、文化与信息机制的运用，反映一个实体对另一实体的行为与产出不同程度的影响过程。 IJV内有两种控制 战略控制，即对组织整体行为所采用的方式与方法的控制，包括对资本的使用，战略优先权的决定和对高层的任命； 运营控制，即对于组织内生产过程的控制，以决定组织内的雇员如何完成工作[12]，它集中于生产与相关活动，如购买、销售、分销和质量管理等。 案例研究：达能中国系IJV的资源投入、学习与控制 总部设立于法国巴黎 位列世界500强世界著名的食品和饮料集团之一 全球拥有近9万员工，业务遍及全世界120多个国家 主要业务包括鲜乳制品、饼干和饮料，在全球市场销量排名均名列前茅。 自上世纪80年代末进入中国市场以来，达能集团开始在中国与多家企业合资，广泛开展其在中国的生产和业务。 与中国本土企业合资，基本情况详见表1。 资源初始投入状况 达能选取的中方合资伙伴： 一般都是相关行业内的领先者 已有颇具市场影响的品牌 较为成熟的市场渠道及对本土消费者的知识（市场资源） 与政府及上下游合作伙伴的关系良好（关系资源）。 而达能吸引中方合资伙伴的地方在于：雄厚的资本资源、先进的产业技术资源、跨国公司先进的管理资源。 控股状况 从表1可以看出，达能倾向于在其IJV中掌握控股权，即使一开始持股不多，也始终寻找各种机会增持。比如对娃哈哈、益力、光明、汇源等，达能都尽可能地增大股权份额、增强组织控制、从而获取对IJV战略控制的机会。 尽管达能为此付出了不少努力，但结果是有的达成目的（但实际业绩不佳）、有的因控制无望而被迫退出、有的因控制权已不同于初始状态而产生争议、悬而未决。 乐百氏和益力 现已成为达能绝对控股或者独资的企业 合资初始时，达能投入资本资源，中方投入市场、品牌、渠道等资源 达能控制董事会拥有了管理和运作控制权，表现在对IJV内高层任免、对乐百氏与益力的市场策略控制等各方面，并最终取得了对整个IJV的绝对控制。 中方初始时就将控股权和盘让出，在合资过程中，随着控制权的弱化与丧失，要么已不再有学习的动力，要么由于缺乏对信息的了解与控制，已不再拥有学习的能力。 同时，原创业团队的管理和关系资源并不为达能看重，从而中方逐渐失去了可以逆转在IJV中控制权的谈判力，最终只能选择出局。 乐百氏 1989年租用乐百氏商标创业 1992年北大征名组建今日集团 1994年千万元购买马俊仁“生命核能”配方并于同年拍卖产品经销权 1997年收购广州乐百氏由商标租用者变为拥有者 1998年巨资聘请麦肯锡作企业高级管理战略咨询 并引进全球最先进的ＳＡＰ管理信息系统 1999年入选哈佛大学教学案例，同年 今日集团更名为乐百氏集团，当时乐百 氏集团公司是中国饮料工业十强企业之一。 2000年与法国达能合资……乐百氏与法国 达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏 （广东）食品饮料有限公司”。 正广和 双方股权目前仍是50％：50％ 达能在合资协议中采取了渐进加强的管理控制，使得其对IJV事实上的控制已大于正广和。 2001年达能收购上海正广和饮用水公司50%股权的条件之一，就是上海梅林正广和（集团）公司必须将“正广和”商标使用权转让给合资公司。此前，正广和一直在向集团公司支付商标使用费，而在商标转让后，集团内的其他企业则要每年向合资公司支付商标使用费。 合资协议约定，IJV前两年由中方管理，以后由外方管理，2004年达能全面接手正广和的管