传媒集团公司治理机制设计研究..docVIP

传媒集团公司治理机制设计研究 .传媒集团由于属于意识形态领域，而且很多传媒集团尚采取“事业单位企业化运作”的管理模式，尚未成立集团公司。因此，传媒集团公司的治理机制有其自身的特殊性，不能照抄照搬其它集团公司的治理机制。 　　一、科学有效的集团公司治理机制的主要内容 　　科学有效的集团公司治理机制要求实行决策机构与执行机构相分离，明确决策机构、监督机构和执行机构的职责权限, 以形成有效的制衡机制。 　　1.决策机制 　　一般由董事会进行决策，董事的组成应该多元化，多引入外部董事，董事会下一般设立一定的专业委员会。一般常设的专业委员会有四个，即战略与投资规划委员会、薪酬委员会、提名与考核委员会和技术委员会。董事会负责决定全集团的经营方针、发展规划和投资计划;决定重要人事任免和报酬事项;审议和批准全集团及下属单位的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;审议全集团的重要改革方案和管理制度的制定和修改;对单位性质变更、合并、分立、重组、解散和清算等事项作出决议;其他需提交董事会集体讨论决策的事项。 　　2.监督机制。 　　集团的监事会、审计部、党委等监督机构与外部审计共同形成监督体系，负责对集团本部及下属单位经营者的经营管理行为行使监督职责。 　　3.经营层。 　　总经理应由董事会进行任免，而其它经营人员应由总经理提名，经董事会讨论批准。而各子公司的副总及以上级别人员由母公司任命，其它人员由各子公司自主任命，报母公司备案。应给予经营层一定的任职期限，以使其经营行为长期化。 　　4.激励约束机制 　　有效的激励约束机制是现代公司治理结构的核心，有效的经营者激励约束机制有助于实现股东利益目标、企业经营目标和经理层个人收益目标三者之间的相互制衡关系，实现三者利益的最大化。最终达到吸引人、留住人和激励人的目的，实现企业经营发展目标和出资人利益相一致的目标。 　　二、传媒集团公司的公司治理机制缺失，决策机制不科学 　　1.缺乏建立科学合理的集团公司治理机制的基础 　　目前，对传媒资产的性质和定位尚不明晰，由谁来管理这部分国有资产也不明确，自然就缺乏出资人。目前所普遍采取的办法是传媒集团自身既是出资人代表，同时又是实际经营者，在这种情况下，就很难建立起科学合理的公司治理机制。此外，由于传媒集团的资产全部为国有资产，在全部为国有资产的情况下，传媒集团的股东会、董事会和监事会就没有太大的意义。 　　2.决策机制不科学 　　(1)决策机构繁多。传媒集团的决策机构一般有管委会、党委会、社委会、董事会和编辑委员会等等。决策机构繁多造成相互职责不清，决策混乱、不科学。 　　(2)决策人员结构不合理。决策人员绝大多数是从事采编的高管人员，而从事经营管理的人员偏少，但是传媒集团更多的重大决策是战略和经营管理方面的决策。 　　(3)缺乏明确的决策制度。如决策前的准备工作不够，缺少决策的多数表决制度。 　　(4)会议繁多，决策程序冗长，导致决策久拖不决，延误决策良机。 　　(5)对重大决策的重视度不够，领导陷入日常事务，而不是集中于重大决策中。 　　3.经营管理能力偏弱 　　由于传媒集团公司长期以来存在着严重的重采编轻经营管理现象，导致传媒集团公司的经营管理能力较弱，主要表现为传媒集团公司的总部能力不足与经营管理人员素质不能适应传媒集团公司快速发展的需要两个方面。 　　4.缺乏科学合理的经营者激励约束机制 　　科学合理的激励约束机制作为公司治理机制的核心，对于激励约束经营者起着至关重要的作用。现有的传媒集团对下属二级核算单位多采取承包制的经营方式，在这种经营方式下，激励约束机制表现为：重激励、轻约束;重短期激励，而长期激励约束手段欠缺。 　　5.子报刊与子公司的公司治理机制也存在着严重的问题 　　(1)子报刊尚未成为真正的公司。 　　目前，绝大多数传媒集团的子报刊尚未成为真正的企业法人，仍是集团的生产单元。在未成为真正的企业法人和实行公司化运作的情况下，很难建立起科学合理的公司治理机制。 　　(2)绝大多数传媒集团尚未实施有效的集团化管理 目前，集团的子报刊作为集团的生产单元，集团对其的管理尚未实现科学合理的集团化管理，主要体现为：一是责权利不对等;二是仍然采取承包制的管理方式;三是子报刊的自主权过小又过大。所谓过小是指制度化的权力很小，过大是指由于集团缺少强有力的管控体系，各子报刊实际上的权力又过大;四是各具体管理也不符合集团化管理的要求。如缺乏整体的战略管理;对各子报刊的所有财务人员采取的都是委派制，而不是财务总监委派制，这种情况很难起到真正的财务管理职能。 　　(3)未建立起完善的激励约束机制。 　　科学合理的激励约束机制不仅能够为子报刊经营者提供足够的动力，而且能够保护各子报刊的经营者。由于传媒业是个高风险的行业，只有使对子报刊经营者的激励