校长的教学领导.pptVIP

教學領導與視導台北市立教育大學教育行政與評鑑研究所張 德 銳 壹、前言 在不同領域的調查中，例如有效能的學校、學校改善、提升人員素質、創新方案、組織變革等，都顯示行政於課程與教學上的領導和組織重要成果之連結。 1.首先討論一個自相矛盾的議題，根據對於研究調查中教學領導之重要性以及相對上校長之真實表現兩部分來討論。 2.接下來探討在教學領導上之調查發現以及呈現一個融合其主要發現之架構。 貳、自相矛盾的議題 在教學領導文獻中可察覺到， 校長於課程與教學中所被喜愛的角色描述 與現實中他們的表現有相當的差距。 1.初任以及資深校長: 將教學領導當作其理想中最優先的工作領域；也都將教學領導中的專業能力提升當作是最需求或接近最需求的一項。 2.學校教師: 不認為教學領導是校長的首要責任，也看不到教學領導在校長角色中的成分，而教師們都不情願接受校長是他們的教學領導者。 3.研究發現 (1)無論是國小或國高中的校長對學術事務(包含課程、教學、上課時間)的投入都很少，而重要課程的決定都是根據各科主導人。 (2)國小校長花少於7%的時間在關於課程的工作上，以及少於5%的時間在教室裡。 (3)國小校長花少於總時間的2%表現得像個教學領導者。 (4) 少於百分之六的校長使用以下活動來幫助學校的教學：同儕觀摩(1%)、 教師在職進修活動(2%)、使用提升組織氣氛程序(5%)、臨床視導(4%)、以及教師評鑑(5%)。 (5) 學校行政人員將時間大量投入於課程與教學以外的事務：學生紀律、親師關係、設備運作、以及學校財務等議題。 大多數的校長並無意於視導與評估教師、計畫與整合課程、積極地監控學校技術與學生的進展、或者多花些時間在教室。 大部分行政人員並沒有表現地像教學領導者。 参、教學領導： 一個統整的架構 一、 研究關於學校行政人員缺乏教學領導 可歸類成三個類型： 行政工作之研究 行政訓練方案之分析 行政整合與控制之探討。 二、 究關於教學領導之重要性以及其組成 的內涵可由以下有關領域中發現： 學校效能(有效能與無效能之學校) 組織變革與創新 專案執行 1980年代教育改革方案之專門報告 一般學校組織中之教學領導 三、 有越來越多的證據 顯示學校的教學領導活動， 與多方面重要的學校流程與結果有正相關 四、 本研究根據以往研究發展一套更具理解性的架構來檢視教學領導，包含以下四個層面： (一) 發展使命與目標 (二) 管理教育生產功能 (三) 提升學校的學習風氣 (四) 培養支持性的工作環境 (一) 發展使命和目標 研究支持校長教學領導角色的其中一方面是去定義和溝通學校的任務和目的。 (校長)定義或發展一個「價值的同質性」，或者涉及向學校人員或學生溝通遠景的共識，貫穿學校、學區等的活動。 領導者的角色是定義這個任務，即有關架構學校的目標和向整個學校社群傳達這個目標。 (1)架構學校目標 有效能的校長會設置特別的學習目標，沒有效能的校長則不會。 教學目標強調學生的學習成就，在學校的教學領導活動中要被放在最優先的位置。 正如Wimpelberg所注意的，有效能和沒有效能的學校廣泛的不同是「在他們的任務中兒童的中心」。 有效能的教學領導學校目標，強調學生的學習成就。 (2) 傳達學校目標 學校領導者向老師、家長和學生溝通學校的目標。教學的領導者確保學校目標的重要性藉由討論和檢視被了解，尤其是在教學的、課程的、預算的決定。 有效能的校長尋求機會向教職員、學生、家長和其他學校社群成員澄清目標。 教學領導者不僅花費更多的精力向他的夥伴溝通目標，他們似乎也更成功地從他們那裡收集的資料。 (二)、管理教育的生產功能 (1) 提升優質的教學 (2) 視導與評鑑教學 (3) 分配與保護教學時間 (4) 整合課程 (5) 提升內容涵蓋範圍 (6) 監控學生進步情形 (1) 提升優質的教學 積極計畫和評估全部的教學方案，並且花費較多時間在課程相關的議題上。 確保教學方案更為一致、協調。 能清楚定義教學方法。 強調互動式的教學策略。 即使是學校的例行事務，也不忘與教學目的緊密結合。 (2) 視導與評鑑教學 研究教室教學 教室觀摩 參與課堂活動 對於教學過程給予教師回饋 提供改善教學的援助 勸退表現不佳的教師 (3) 分配與保護教學時間 教學時間分配 設定課堂教學時間分配 協調教師們的時間運用 分配較多比例的時間在教學上 分配較多的時間在基本技能的教學上 (3) 分配與保護教學時間 保護教學時間的政策 教學時間不中斷 確保學科上課時間不受學校事件(如會議)所干擾 減少教師在課堂