领导与管理分解.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 工作能力(Competence) 工作意愿(Commitment to goal or task) * 工作能力 工作意愿 * 已发展 发展中 低能力 高工作意愿 D1 高能力 高工作意愿 D4 中高能力 变动工作意愿 D3 有些能力 低工作意愿 D2 高度 低度 中度 S1:指导 S2:教练 S3:支持 S4:授权 成功的领导者，只重视成果 有效的领导者，着重培养投入 * 命令行为 提升处理能力 支持行为 提高投入程度 * 高度 低度 中度 已发展 发展中 支持行为 低 高 高 高命令 低支持行为 低支持 低命令行为 高命令 高支持行为 高支持 低命令行为 命 令 行 为 指 导 授 权 支 持 教 练 适当的领导型态 决定的发展阶段 D4 D1 D1 D1 * 授权的意义与必要性 授权的优劣点分析 有效工作授权的原则 工作授权的流程 * 授权(delegation) 即适当地将职权从上级至部属逐步移转下去。 ?授权的必要性 使组织发挥更大效率，而组织是由许多人员所组成，组织目标必须由所有人员群策群力方能克竟其功。 * 优点 (1)部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。 (2)授权可以减轻主管之工作负担。 (3)主管可以从事重要性管理或例外管理工作 (4)授权可以训练部属，使其具有独当一面之工作能力。 (5)授权导致在组织中的竞争风气。 (6)授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。 (7)可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。 (8)培养企业未来所需人才 (9)增进上下之间的共识与默契 (10)部门拥有自主性发挥创造力 * 主管方面 自认高人一等，怕部属能力不足 权力欲望过大，虚荣式的成就感 担心授权太多，自己地位受威胁 工作上有机密，必须自己来处理 工作方式僵化，不知如何授权 部属方面 (1)部属不愿意承担责任。 (2)部属缺乏工作的信心 (3)主管缺乏基利的方法 (4)主管容易接受反授权 * 授权基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任大小授予一定的权力。在授权时，要遵循以下一些原则： (1)相近原则： ?给下级直接授权，不要越级授权。 ?应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。 (2)授要原则： 指授给下级权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。 (3)明责授权： 授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。 (4)动态原则： 针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回。 * 决定你要授权的工作事项： 你必须决定哪些原属于自己某部份的工作可以完全授权给下属去进行，但是对于这份工作的结果你仍负有责任。 明确告知你希望的结果： 确定员工了解工作的内容、达成的目标、以及完成的欺期限。若你认为必须采取特定工作方式才能成功，必须一开始就沟通清楚。 定清楚员工的职责与权限： 决定哪些决策下属可以自行决定，哪些必须经过你认可。 * 建立后续追踪进度： 每隔一段时间与属下对面讨论。这么做一方面可以监督工作进度，另一方面可以确认员工是否需要任何协助。 避免收回工作： 即使发现员工的表现不如预期，也不要把工作收回来自己完成。这样不仅使得员工失去成长的机会，更会打击员工的士气。 * 这一检验可由以下11个问题的判断来完成。 你是否经常感到工作繁重不堪，常常感到难以应付？? 你是否经常加班，甚至误了进餐时间，或者把公事带回家？ 你是否因工作关系而无法享用每年的假期？? 你是否经常花很多时间用于处理许多标准明确的常规性工作？? 你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？? 下属中有人能比你更出色地做好这件事吗？?　　 * 下属完成这件工作对你来说有确实的帮助和益处吗？? 下属中有人能以与你接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但也基本上在可接受的范围之内。? 下属有人能以比你低的薪水完成这项工作吗？? 如果你在明天之前不能做完这件事，而下属中有人能在今天就完成同一项工作吗？? 如果预计这类任务会在今后大量出现，你可以让下属尝试去做，以使之今后成为你得力的助手吗？? 如果上述总是的答案是肯定