第3章内部环境-石油大学范例.ppt

知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。 —《孙子兵法》攻谋篇 Q: 企业如何有效利用各种资源？ 一组企业价值链功能图示 延伸：价值链的外部化—价值系统 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 两类成本驱动因素 结构性成本驱动因素 规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性 运营性成本驱动因素 员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本 作业设计 本土消费品牌发展战略设计 小组：4-5人 时间：3周 目标：某企业发展战略方案设计 内容：选择本土立志做长寿消费品牌的企业，对其进行系统规范的战略分析，确定其一定时期（3年、5年、10年）的发展目标，形成战略方案报告 2、价值链的意义 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 “消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” ——迈克尔.波特 产业价值系统： 上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链 企业的 活动、 成本和 收益 用户的价值链 销售商 的活动、 成本和 收益 供应商的活动、成本和收益 公司价值链每一项活动又可以进一步分解，如： 运营生产 热处理 机加工 组装调试 质量检验 （二）价值链分析 波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。 1、进行价值链分析并识别关键环节 2、价值链的重组 1、进行价值链分析并识别关键环节 识别和界定活动 分析活动的特性和效率 识别和界定活动 注意：如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动 例：制衣业企业的基本活动 原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输 成品：选择批发和零售商 成品运输 生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装 销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销 服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见 价值活动的特性与效率 活动的特性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。 价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例1：苹果公司为什么赚钱？ 例2、碳酸饮料 植物提取 制浆 灌装 配送 零售 2.提高活动效率或重组价值链 问题化的价值确认： 这项活动在价值创造过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？ 方式或途径 工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节 ） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。 例3：美国西南航空公司 美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一。 1990年代，美国国内航空市场被9个营业额在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达90%），其中，美国西南航空公司是收益最高者。 西南航空公司的战略定位 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓 西南航空公司活动体系 有