ch04业务层战略概要.ppt

“两难境地” 这一战略越来越流行… 但是，它是有风险的 公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值。 结果：无法获得超额利润 整体成本领先/差异化战略：风险 成本领先战略：价值链活动 图 4.3 与成本领先战略相关的增值活动 具有成本效益的管理信息系统 减少管理层级 简化计划 一贯的政策 有效的培训 便于利用的生产技术 技术投资 寻找低成本原材料 成本领先战略的价值创造活动 控制供应商的绩效 将供应商的产品与生产流程相连接 规模经济 高效的设备 有效的交货时间表 低成本的运输 训练有素的销售队伍 适当的价格 为获得成本优势而进行价值链重构 为获得成本优势而进行价值链重构 成本领先战略的价值创造活动 调整生产流程 自动化方面的变革 新的分销渠道 新的广告媒介 以直销取代代销 新的原材料 前向一体化 后向一体化 改变供应商和顾客的相对位置 成本领先战略: 战略聚焦 沃尔玛、Dollar Store和亚马逊：谁买谁的午餐？ ■ 沃尔玛为了抢占塔吉特的市场份额而引入有机食品，重新设计商场的通道，减少商品种类，进而导致部分商品的价格上涨，偏离了原有的成本领先战略。 ■ 意识到错误后，沃尔玛重新聚焦于低成本和低价格，增加了产品的种类，还新开了40家便捷购物店 ■ 沃尔玛还能重新获得市场上的成本领先地位吗？ 成本领先战略:竞争者 新进入者的 威胁 供应商的议价能力 与现有竞争 对手的竞争 买方的议价 能力 替代品的 威胁 与现有竞争对手的竞争 由于成本领先者的优势地位： 竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决 缺少价格竞争而导致更大的利润 成本领先战略：买方（顾客） 买方的议价能力 降低买方的议价能力： 使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移到公司 强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到平均利润的水平。 新进入者的 威胁 供应商的议价能力 与现有竞争 对手的竞争 买方的议价 能力 替代品的 威胁 成本领先战略：供应商 供应商的议价能力 降低供应商的议价能力： 通过更低的成本来消化供应商的提价 进行大规模的购买，从而降低供应商的影响力 新进入者的 威胁 供应商的议价能力 与现有竞争 对手的竞争 买方的议价 能力 替代品的 威胁 成本领先战略：新进入者 潜在进入者的威胁 对潜在进入者设置壁垒： 实现规模经济以获得成本优势 在学习曲线上的移动需要花费更多的时间 有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒 新进入者的 威胁 供应商的议价能力 与现有竞争 对手的竞争 买方的议价 能力 替代品的 威胁 成本领先战略：替代品 替代品的威胁 成本领先者的地位更有利： 首先进行投资来制造替代品 购买潜在替代品的专利 降低价格以维持竞争地位 比竞争对手更灵活 新进入者的 威胁 供应商的议价能力 与现有竞争 对手的竞争 买方的议价 能力 替代品的 威胁 成本领先战略：风险 竞争性风险 过时：成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时 降低成本：过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知。 模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略。 差异化战略 是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动 ■ 聚焦于非标准化产品 ■ 当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略 ■ 公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。 差异化战略: 差异化措施 公司可以从以下几个维度寻求与竞争者的差化 ■ 不同寻常的特点 ■ 反应迅速的顾客服务 ■ 快速的产品创新 ■ 领先的技术 ■ 能够感知的声望与地位 ■ 与众不同的口味 ■ 工程设计与性能 差异化战略：价值链活动 图4.4 与差异化战略相关的增值活动 高度发达的管理信息系统 强调质量 向具有创造力和生产力的员工提供补偿 利用主观业绩评价方法 基础研究能力 技术 高质量的原材料 产品交付 为实现差异化而进行价值链重构 差异化战略的价值创造活动 高质量的替换零件 更好地对输入原材料进行处理 具有吸引力的产品 对顾客特殊需求的快速反应 订单处理程序 顾客信用 个人关系 差异化战略的价值创造活动 为实现差异化而进行价值链重构 成本领先战略对准的是特定行业，而差异化则通过差异化的产品/服务来创造价值 公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且