案例分析_ABB组织结构变革研究.doc

国际化战略与组织结构的动态匹配研究 ——以ABB组织结构变革为例 摘要：通过考查ABB公司自1998年成立到2004年期间其国际化战略变化与组织结构调整的历史演进过程，分析ABB公司的国际化战略调整与其矩阵结构变革之间存在的相互作用或影响。考查发现，作为大型多国公司，ABB的国际化战略与其组织结构之间存在一种动态的匹配关系，当两者相互匹配时，能够有效的促进企业正常发展；当两者无法匹配时，公司的战略通常无法顺利实施，而这时既可能调整公司战略，亦可能变革组织结构，以重新达到匹配之状态，否则公司将陷入经营困境。 1．ABB公司1988～2004年间兴盛-衰退-复兴历程 ABB，全称Asea Brown Boveri Ltd.，1988年由瑞典 ASEA 公司和瑞士BBC Brown Boveri公司合并而成，总部位于瑞士苏黎世，业务遍及全球100多个国家，是电力和自动化技术领域的全球领先的电气工程公司，位列全球500强，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。 然而，考查ABB公司的1988～2004年间的发展史，发现其合并成立以来的发展远非一帆风顺，甚至有濒临破产之境况，我们可以总结其较为代表性的阶段性状况大体如下： 1988年～1998年期间，在首任CEO巴涅维克的掌舵下，ABB在西欧、中东欧及亚洲等进行了近150次并购，并通过风险投资、Greenfield投资等方式迅速完成全球产业布局，保持了业务快速成长。 1998年～2002年期间，巴涅维克于1997年任期结束，此后格兰·林·达尔与尤根·森特曼先后接任董事会主席暨公司总裁。但这段时期ABB的业务水平直线下降，利润下滑。林达尔与森特曼先后进行了企业重组并调整公司结构形式，但均未见成效。ABB公司2001年净亏6.91亿美元，2002年净亏1.61亿美元，濒临破产。 2002年～2004年期间，由于ABB糟糕的经营状况，森特曼于2002年9月辞去董事会主席职务，尤根·多尔曼接任。多尔曼及其新领导团队在2003年采取了多项措施，包括重组业务、裁员及出售非核心资产，将ABB的核心业务聚集于电力技术和工业自动化设备两大业务线。多尔曼的调整初见成效，ABB逐渐重新走上正常发展轨道，2003年摆脱危机创造了1.08亿美元的净利润，2004年的息税前利润比上年增长3倍多，运营利润增加近四成。 可以看到，伴随着业务的发展与壮大，ABB的国际化战略与组织结构皆进行了多次调整或变革，而这些调整或变革对ABB的经营绩效产生了重要影响。本文的目的，是通过检视ABB这段期间的兴衰历程，试图分析寻找ABB兴衰成败的原因，进而探讨如诸ABB这类跨国企业的跨国化战略与其组织结构之间的关系。 2. ABB公司1988～2004年间国际化战略与组织结构的变革 企业国际化，按Hitt, Hoskisson 及Kim的观点，指企业地域市场多元化的结果，是企业运用内部资源和能力克服存在于全球各国或各个区域的市场不完全性从而获得竞争优势的过程，表现为企业扩张活动跨越国界进入到不同市场或区域。 由于合并前的瑞典ASEA公司和瑞士BBC Brown Boveri公司均为名副其实的多国企业，故作为承继两家公司业务的结合体，ABB成立之际天然即为多国企业。因而，本文所要探讨的是，ABB在1988年至2004年期间全球经营的兴—衰—复兴过程中，其国际化战略调整及其组织结构变革的相互影响或作用。 2.1 1988~1998年期间的“思维全球化、行动本土化”跨国战略与矩阵结构 成立之初的ABB为迅速扩大公司规模、完成全球布局，在首任CEO巴涅维克掌舵下，实施“思维全球化、行动本土化”的跨国战略：既达到国际统一要求，又迎合各地国际化本土化规模灵活权力下放集中汇报控制 ABB成立5年后迅速崛起。随着大规模的扩展及兼并，ABB的核心业务涉及越来越多的电厂工程项目，客户对成套特殊机器的需求不断增长，研发与生产时间要求越来越短。为应对市场变化和激烈竞争，ABB在全球和地区二维的原矩阵结构中增设了第三维度即大项目，并将大项目结构设置制度化，由全球维度和地区维度共同实施。大项目结构按产品和地区两个标准划分，单个部门须接受地区与产品双重领导。 2.2 1998~2001年期间的业务转型战略与业务领域/产品分部结构 1997年，巴涅维克离任CEO，留任董事会非执行主席，格兰·林·达尔接任董事会主席。两人开始对ABB实施业务转型战略：将业务重心对重型制造业和工程的依赖转到服务业等一系列新中以智力资本为基础以软件、智能产品和彻底的服务为依托的价值更高的领域开始将之前的一些核心产业脱手。~2002年期间的成为领袖级价值创造者战略与客户导向型结构 2001～2002年期间，林·达尔因重组失败而被迫辞职，尤根·森特曼继任。森特曼认为，ABB应成