人力资源：360度绩效考核法基本原理和操作流程.pptVIP

360度绩效考核法 八方缘地产 目录 A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 A. 360度绩效考核法的产生背景 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 360度绩效考核法 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） 目标管理法（MBO) 关键业绩指标法(KPI) 平衡计分卡法(BSC) 标杆超越法(BM) 关键事件记录法 不良事故记录法 定量 考核 方法 系 定性 考核 方法 系 360绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 B. 360度绩效考核法的基本原理 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图 的信息 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 2 3 投射 4 。。。。。 刻板效应 晕轮效应 “助长官僚作风“ 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图 的信息 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 n1 n2 n3 n4 n5 n1n2n3n4n5 权重设置原则 项目经理/项目总监 下属 销售部/物业部 设计部/供应部 财务部/综管部 工程部经理 360绩效考核法应用举例 例子 30% 25% 20% 15% 10% 定义 适用范围 优缺点 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优点 提高考核的全面性公正性 员工参与感强 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 对员工的能力素质进行全面考核 缺点 考核成本高 容易流于形式 360绩效考核法 “合适最好” C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 360绩效考核流程 绩效计划 Phase 2 Phase 3 确定考核对象 确定考核内容 设计考核表单 确定考核周期… … Phase 2 Phase 3 上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认 提出改进建议 考核结果应用… 确定打分人选和权重 组织考核… 绩效实施 绩效考核 反馈与沟通 结果应用 360绩效考核内容设计 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 360绩效考核内容设计（续） 设计依据 企业文化/倡导价值观 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 工作态度 工作条件 360绩效考核过程有关问题对策 绩效计划 问题 “有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” 对策 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考 “考核周期多长为宜？” Phase 2 绩效实施 能力考核年度为宜 态度考核月度/季度为宜 … 绩效考核 “我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” 纠出“老好人大王” 思想教育/经济惩罚 “多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” … 结果应用 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 以生产副总和保安为例 谢 谢！ 综合管理部 求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重 无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考