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企业产品规划过程中的典型问题分析 　　从产品管理角度讲，业务流程可以分为产品战略和规划管理、产品开发管理和现有产品的日程运营管理三个层面。对于第三个层面,也就是现有产品的日常运营管理，因为关系到企业“今天的生存”，自然会受到企业的重视。随着竞争的激烈和企业的发展，产品开发管理也会越来越受到重视。对于产品战略和规划管理，尤其是产品线规划，往往受到很多企业的忽视。 　　但是，近几年，随着企业的发展，也有很多企业意识到“选择比努力更加重要”，如果选错了产品，会导致产品开发的方向错误，最终导致企业经营的失败。所以，产品战略和规划管理方面的工作也越来越受到重视，但是在实际操作过程中，往往存在很多问题。本文总结了企业在产品规划过程中存在的问题，并对这些问题进行总结和分析，提出初步的解决思路。 　　一. 公司使命、愿景、目标不明确或没有在此基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划 　　很多企业在制定产品线战略和规划的时候，高层没有给予规划人员足够的输入，导致规划过程没有明确的指导，加上方法论的不完善，最终导致规划结果的质量不高。 　　还有的企业，通过专业的战略管理咨询公司，给出了“企业战略”，但是因为企业层面战略没有深入到产品线战略和规划层面，公司层面的高层战略无法落地，不能指导产品线和职能部门的运作。 　　解决这个问题的初步方案是，在进行产品规划之前，企业要有明确的产品线使命愿景目标的输入，在此基础上进行产品线规划工作。如果已经有了公司层面的战略，一定要将相关的要求明确分解到各个产品线。 　　二. 市场分析研究与产品规划的顺序颠倒 　　产品规划和产品路标规划从哪里来?这个看起来简单的问题，在实际操作过程中，往往还是被企业忽视。很多企业在进行产品规划的时候，并没有从对市场的分析和研究出发，而是一上来就开始产品规划的工作，并且是从目前现有的产品出发来规划自己的产品路标，过度考虑自身的现状。这样做的结果往往忽视外部宏观环境、行业竞争格局、市场状况、市场中客户的真实需求等因素，导致产品线的规划没有市场和客户需求根基。 　　要解决这个问题，一定要从对市场的深入理解和洞察、客户需求出发，先进行市场分析研究、市场细分、细分市场的选择，再此基础上，针对每个细分市场制定战略规划，最后整合各个细分市场的业务计划，并充分考虑自身资源状况、目前产品状况，融合形成产品线业务计划。 　　三. 产品系列主要是在对市场/竞争对手的被动响应和试错中形成 　　这个现象在国内企业中普遍存在。企业在发展过程中，针对现有客户需求，竞争对手的产品开发了很多产品，虽然有一些成功了，但成功率往往在逐步降低。企业虽然有了自己的产品线，但却是在针对市场中某些客户需求和竞争对手的被动响应中形成，不是经过自觉的、规范的规划流程产生。结果是，虽然有一些产品成功了(如果企业还没有倒闭)，但是为此也付出了惨重的代价，表现出来就是，在“成功”的同时也有大量的产品不成功。当企业发展到一定程度以后，这样的方式已经不能满足企业发展需要。 　　企业要长期发展，一定要建立规划流程和相关的组织支撑体系。 　　四. 没有足够的规划组织资源，缺乏跨部门团队支撑 　　企业产品规划的组织方式，一般会经历四个阶段。在企业成立之初，提供什么产品往往是老板说了算。在这个阶段，对市场和自身最了解的是企业一把手，我们说这是老板拍脑袋阶段。 　　如果老板对市场的感觉足够好，企业没有倒闭，就会到第二个阶段，就是老板召集中高层一起做产品规划，往往也没有规范的流程，这是“集体拍脑袋”阶段。如果集体决策的大部分结果是正确的，企业继续发展壮大，产品会越来越多，一般会成立规划部门，以职能部门的方式来作规划。 　　职能部门做规划的方式有利有弊，好处是产品规划的工作终于有了责任部门，弊端在于，以部门的方式在做规划，往往存在规划质量和执行的问题，各个部门并不一定认同规划部门的规划结果。 　　为了解决这些问题，就可能发展到第四个阶段，以跨部门团队的方式来做规划。在第四个阶段，规划部门还是存在，但是运作方式改变了，在这个阶段不再是规划部门唱独角戏，而是规划部门牵头成立跨部门团队，以团队方式来进行产品规划工作。 　　我们建议，当企业发展到一定规模后，以跨部门团队的方式来进行产品规划。 　　五. 产品规划和各个职能部门的规划割裂，没有转化为整个组织的一致行动 　　在每个规划期(一般是每年)，产品部门会进行业务规划，同时各个职能部门也在同时做职能部门的规划。如果没有将产品/业务规划与职能部门规划的关系理清，这些规划往往存在冲突，尤其是如果规划部门