得心应手办公室主任备必资料54.docVIP

第六节 基于目标的绩效考核关键绩效指标体系的考核方法和平衡记分卡的考核方法，是基于组织战略的系统考核方法。这种方法的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的链接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人，使整个组织在这个系统的引导和管理下，成功地实现组织的战略设想。如果在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。例如，目标管理考核方法和标杆超越考核方法，它们的导入较关键绩效指标体系和平衡记分卡的难度小，导入的效率也比较高，同时管理人员和员工也比较容易理解和接受。目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。由于组织活动是各个部门及个体活动的有机叠加，因此，只有当各个部门及员工的工作对组织活动做出期望的贡献时，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克 1954年在其名著 《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 一、目标管理法的推行步骤 目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。其之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们都认为“依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是毫无疑义的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤（图 6 -1）。 图 6-1 目标管理法的实施程序 （一）绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在实施目标管理的组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。反过来说，称职的员工也应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次住下传递至具体的各个员工 （参见图 6-2）。个人的绩效目标如果完成，那么它就应代表最有助于该组织战略目标实现的绩效产出。在大多数情况下，个人目标是由员工及其上级主管在协商一致下制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准以及如何测量目标的完成达成共识。 图 6- 2 绩效目标结构图 一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个员工设立绩效目标。目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标陈述的贴切性和清晰性。设定绩效目标通常是员工及其上级、部门之间努力合作的结果。各级绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。为了确保各级绩效目标得以恰当设定，绩效目标的设定除可以参考其他绩效评估方法中所使用的绩效指标设计的原则外，还必须特别注意以下这么几点： 1.目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致正如早先所提出的，目标设定的进程从组织性层次开始。按等级制往下的连续水平上设定的目标，应当同更高组织层次上所设定的那些目标一致。个人的目标应当指出这个人必须完成些什么，这样便能最好的帮助他