执行长的薪酬讲义.ppt

* 實務案例 7-1通用動力：薪酬與策略-12 * 當公司的財富大幅翻揚時，股東很少會反對共享成果。我們在這裡看到了一個非常優秀又很稱職的董事會，它看出公司需要徹底改革，於是第一步便先從外面找來了一位非常能幹的執行長。 董事會讓這位新的執行長有時間了解公司的問題及規劃策略、通過計畫讓廣泛的財務獎勵適用於公司的每個員工，並確保策略能很有效地執行。 有一位原本對通用動力的獎勵方案多所批評的分析師說：「假如我們少花一點時間去批評安德斯的薪酬配套措施，多花一點時間去加碼通用動力的股票，現在的財務狀況就會好得多了。」 實務案例 7-1通用動力：薪酬與策略-13 * 重點 　　非常時期需要大膽積極的行動，所以董事會主動找了一位有經驗的外人來領導公司推動必要的文化改革。董事會和安德斯特別有眼光的地方在於，他們為組織內的各個階層提供了財務誘因，於是全體上下便成了改革的推手，而不是改革的阻力。 實務案例 7-1通用動力：薪酬與策略-14 * 除了組織的成熟度以外，企業的本質是公司處境的另一個重要變數。舉例來說，假如所屬行業的週期很明顯，公司就必須有能力應付低於平均水準的淡季與高於平均水準的旺季。 在這些情況下，董事會必須仔細評估公司的財務績效，尤其是和同儕比較的結果，並據以獎勵管理人員。 要是缺乏相對的比較，董事會就會面臨風險，那就在是淡季時留不住好的管理人員、在旺季時又讓差勁的管理人員得到過多的獎勵。 實務案例 7-1通用動力：薪酬與策略-15 * 總而言之，財務表現一定是重要的績效指標。然而，衡量財務績效的標準有哪些？這個問題卻沒有絕對的答案。管理階層的目標應該是讓公司賺取的投資報酬能反映出企業的既有風險與資金成本，並配合股東的目標。 董事會應該思考所有事業過去和目前的平均水準，以及同業公司的報酬率，以訂出標準的股本報酬目標。 假如同業公司證明這個行業的報酬比不上更大市場的報酬，董事會就必須接受這是個低於平均水準的行業，並據以調整本身的企業策略。 實務案例 7-1通用動力：薪酬與策略-16 * 公司可利用各種措施改善投資報酬率並促成它改變，其中可能同時包括利用絕對評量標準（如銷售金額），或是運用比率與成長率（如銷售成長率）。 如果要讓管理階層全力達成預期的結果，設法訂出管理階層可以控制、並使獎勵與成就連結的可量化目標是非常有效的方法。 表7-4列出了一些基於此目的而經常採用的重要指標。 實務案例 7-1通用動力：薪酬與策略-17 * 實務案例 7-1通用動力：薪酬與策略-18 * 7.3 薪酬組合 * 7.3 薪酬組合-1 表 7-5 指出，大部分公開發行公司的執行長薪酬制度都是從底薪開始，而且可預見的所得水準理應比照其他同級公司的執行長。 一旦確定了底薪，董事會就必須決定不同績效水準的薪資配套總值。 其中的策略問題在於，有多少應該自負風險、有多少 應該給予保證；有多少比例的薪酬應該列為短期、有 多少又該列為長期。 * 7.3 薪酬組合-2 * 底薪幾乎一定是薪酬配套的起點，而且它通加上短期紅利的約定與長期的薪酬配套。 長期配套的內容可能包括現金紅利，以及多種參與股權的形式，這一切都是為了鼓勵管理階層從股東的角度去思考與行動。 其中可能包括配發限制股、給予股票選擇權，或是要求購買股票，資金由公司借給主管，但這種作法愈來愈不討好，因為它可能會被嚴重濫用。 雖然股票形式的獎勵可能要花一段時間才能完全付給管理階層，但它往往會使薪酬水準變得十分有吸引力，因而對行為產生明顯的影響。 7.3 薪酬組合-3 * （一）底薪 底薪是薪酬配套的起點。 董事會在研議執行長的底薪時，必須決定它希望把自己和外在市場的水準拉近到什麼程度。 假如公司希望靠傑出的人才帶來傑出的績效，它就必須提出有可能帶來高額報酬的薪酬配套。 假如公司只想達成中等的績效，它就會只想付出中等的薪酬。這個問題的解決方式往往是讓底薪保持中等或是比平均水準稍微高一點，等達到理想的績效時再發給自負風險的薪酬。 最糟的情況是兩邊都給，也就是不管績效如何都發給高額的底薪，然後再加上豐厚的自負風險配套。 * （二）特別福利 特別福利對接受者的價值通常占到底薪的三到五成。 在正常的情況下，公司都會包括標準的雇主稅額、醫療保險津貼、休假與旅遊補助，以及退休金等。 事實上，特別福利的部分很容易被董事會與執行長嚴重濫用，尤其是在退休配套的部分。 * （三）額外補貼 有些公司針對職務所發給的額外補貼也很多。交際應酬的開銷可以列為招待客戶的可申報營業費用，或者這些費用也可以額外加入主管的薪資中。開車和坐飛機也可以報帳，因為它會使主管提高效率。 額外補貼也是另一個容易遭到濫用的項目，因為它是一種很有價值的額外薪酬。 此外，這些福利往往不需要接受者付所得稅，要不然就是只要付一點點。 *