企业战略管理第4章.pptVIP

三、纵向一体化战略 供应商 企业 下游企业 纵向一体化战略是企业将经营领域沿着行业价值链向前或向后发展的一体化战略。 后向 前向一体化 （一）纵向一体化战略的利益 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模的战略。 前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。 采取纵向一体化战略主要基于以下考虑：P109 1、降低成本和提高收益（商榷）：外部市场活动内部化 2、提高差异化能力（为增加产品特色，提供新的来源：雪域泉水、特仑苏、牧场） 3、增加生产经营的稳定性 4、提高进入壁垒和防止被排斥：控制关键资源 （二）纵向一体化战略存在的问题 1、增大风险：行业低迷咋办？进入壁垒=退出壁垒 2、增加成本：国企主辅分离 3、难以平衡 4、需要拥有完全不同的技能和业务能力 5、降低灵活性：官僚病，船小好掉头，丰田公司 6、需要较多的资金 （三）官僚主义成本和锥形一体化 官僚主义成本是在大型复杂的组织中由于管理效率低下，而引起的成本增加。 在很多情况下，虽然纵向一体化一开始能起到积极的影响，但是随时间的推移，额外的整合、进入远离企业核心业务所带来的效益，可能变得越来越小。 实行锥型一体化而不是完全一体化可能会减少官僚主义成本。 （四）外包战略 近年来，一些纵向一体化的企业在经营不理想的领域，开始实施外包。 外包指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。 外包的适应性 1.该活动由外部专业厂商来做会更有效或成本更低 2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义 3.可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度 4.能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本 5.可以使企业能够将精力集中于核心业务 是否纵向一体化取决于以下考虑 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 对于协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响； 它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转移给外部的企业。 不完全纵向一体化对降低官僚主义成本有益处 三、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合（战略联盟），以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。 采用横向一体化战略的好处是： 能够呑并或减少竞争对手； 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； 能够取得规模经济效益； 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍(反垄断法) 企业在一个成长着的行业中竞争 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源 多元化战略：课前思考 俗话说：东方不亮西方亮。企业依靠多元化战略实现成长，道理也是如此。 聪明的家庭主妇，不会把鸡蛋放在一只篮子里。 在日本还有句谚语，如果你想追逐100只兔子，那么你将一只也得不到。 你身边的多元化 广东鸿发集团前身成立于1976年，有三十年的辉煌历史，历经30余年的持续稳定发展，现已成为一家实力雄强、信誉卓著的跨地区、跨行业、综合性民营企业集团。其业务涵盖市政基础设施建设、房地产开发、文化教育、健康产业、金融投资、矿产投资、环保科技、园林绿化、农业、旅游等近十个领域。集团及其成员企业总注册资金达10亿元人民币，总资产超过200亿。 阿里巴巴的业务：阿里巴巴国际交易市场、 1688、全球速卖通、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云计算、支付宝 第四节 多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入，如何在各种领域分配资源等。 多元化的类型 低层次多元化 单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务 中层次多元化 相关约束型：不到70%的收入来自主导业务， 所有业务共享产品、技术、分销渠道 相关联系型：不到70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无