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全国TWI-MTP推进办公室 TWI 3大模块 “教管改”三种技能→三种能力 现场主管的定义（TWI） 管理员工的， 指挥员工的， 指导指点工作的， 协调工作的！ 现场主管的责任 生产 问题归类及解决方法 现场主管的工作指导方法 正确的指导版本 选定主要步骤的自问法 「作业分解」是? 标准作业指导书(WIP,SOP) + 指导者的作业经验 + 自问整理归纳(作业分解) 作业指导时所用的[标准] 推动和实施正确的工作指导 ２、消除/操作不当引起的 设备故障，工具损坏 特殊工作之指导 冗长工作的指导 嘈杂环境的指导 感觉的指导 自动化设备的指导 嘈杂环境之指导原则 利用图片、影片、幻灯片、分解表等，在安静的场所解说步骤、要点及理由 请他到现场，示范给他看 请他到安静场所说出步骤、要点及理由，教导者给予修正指导 请他到现场亲自操作（记录不良动作或录像） 回到安静场所，再给予指导修正（反复指导，直 到正确） 感觉的指导 指导者示范一次，做一个标准品 让学习者亲自去体验这种感觉 请他做一次（检查及纠正） 请他再做一次（反复练习，直到合乎要求） 给予鼓励，并告知以后依此标准执行工作 检验工作的指导 指导如何检视（这是检验工作的本身） 指导留意什么（这是关于瑕疵的知识） 指导如何判断（这是判断瑕疵是否在可接受范围内的能力） 四阶段指导法与工作分解表的优点 ◎四阶段指导法的优点 1.可让学员充分了解、学会 2.可提高学习意愿 3.一次教对教会 小卡片伴你每一天 与善用部属有关的现场主管的问题 一线主管是员工的第一印象，是代表公司的窗口 新老主管都要迅速得到新老部属的配合来完成工作。 必须尊重部属的个人差异 人的资源运用 最可活用的 可发挥无限潜能者 运用时最感困难的 在组织活动上， 最大障碍可能性 问题意识：被没有问题意识的员工所占领的公司，必将灭亡---德鲁克 何为问题？现场主管必须采取措施的事 预知到的问题和感觉到的问题 目前问题还没有发生，但是根据以往的经验可以预想得到，如果放置不管的话就会产生问题，要作为问题进行应对，事先采取措施。 当感觉到好像有些不大对劲的时候，把它作为问题进行受理的情况。例如平时精力充沛的人，突然变得无精打彩了，好像有什么担心的事情；做作业没有迟到、缺勤的人，突然开始迟到了等。 “找上门来的” 问题 指主管不经意的时候，或者即使是注意到了，还没有采取任何措施的时候，有来自部属或是其他人的某些苦衷、要求等的报告，应将这些作为问题进行应对处理。 “跳进去的” 的问题 主管认为必须得采取些什么措施了，不得不跳进去应对处理解决了。 例如：某位下属已经无故缺勤一周了；或是工作经常出错；比如有规定要带安全帽，但就是不去带它等。 四大要诀细目 要告诉部属工作情形如何 明确部属应如何去做 指导部属如何做得更好 表现好时要及时表扬 注意发现与平时不同的出色表现 应能趁热打铁激励部属继续努力 四大要诀细目 对部属有影响的变动要事先通知 应该尽量说明变动的原因 设法使部属接受变动 充分发挥部属的能力 积极挖掘部属的潜在能力 绝不妨碍部属的发展前途 必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑 运用待人的方法 案例 决定目的—处理问题的目的 首先要确立解决问题的目的—所期待的结果； 第二：目的要具体、明确、范围不可广泛； 第三：目的不要用否定表达方式。 第四：目的不是措施 第五：不能把可能引起其它问题的东西定为目的， 不可违法，要与工作有关、不对时可以调整。 主管的目的：让张强遵循安全规则， 恢复到以前优秀操作员状态 第1阶段-掌握事实 调查了解迄今为止的全部事情经过； 明确有哪些规则与惯例； 与有关人员交谈； 了解其想法与心情； 要掌握全部事实经过. 第2阶段-慎思决定 整理全部事实情况； 分析事实的相互关系； 考虑可能采取的措施； 确认有关规定与方针； 明确其对目的、本人、团队及生产的影响 切记不可急于下结论. 第3阶段-采取措施 是否应由自己来完成; 需要哪些人的协助; 是否要向上级报告; 注意采取措施的时机; 不要推卸责任. 第4阶段-确认结果 应在何时确认； 应检查确认几次； 工作成果、态度、相互关系是否得到了改善； 该措施对生产是否有利. 是否达到了目的 何谓倾听 倾听不单纯