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工程项目成本管理与成本控制分析 　　【摘要】我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，随着社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。但是项目管理及成本控制方面仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。 　　施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。 　　【关键词】项目管理 成本控制 施工项目管理 增收节支 　　1.引言 　　工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。如何作好项目成本管理与成本控制是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。 　　成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。。 　　2.项目管理现状 　　我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，工程项目管理被提到了突出的位置。但是项目管理及成本控制方面仍存在着制度不完善，造成成本支出大，效益低下的不良局面。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理与成本控制是企业生存和发展的基础和核心，通过科学的项目管理来搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。 　　3.成本管理措施 　　3.1施工前的成本管理 　　3.1.1投标过程控制 　　成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的成本管理办法。 　　由于施工准备阶段的成本预测是根据施工组织设计的具体内容来确定的，所以编制“施工组织设计”要针对工程的固有特点及影响工程施工的相关因素、实事求是地结合企业自身素质条件，综合筹划分析，认真演算对比，区别不同情况，采取相应预控措施。 　　报价标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。 　　3.1.2.工程成本的合理预测 　　工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段（进场临设、基础部分、主体封顶、机电安装、内外装饰等）分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。 　　3.2、施工中的成本管理 　　3.2.1.认真做好图纸会审工作 　　在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见； 　　3.2.2.优化施工组织设计 　　施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径，技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。 　　3.2.3.确定适宜的质量成本 　　工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，具有经济性和可操作性。 　　3.2.4.抓好进度结算 　　根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送开发商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全的资料打好基础。 　　3.2.5.及时办理签证 　　由于施工中经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔15天送开发商一次签认，并纳入当月工程款计收。 　　3.2.6.加强材料成本管理 　　对供应商的产品结算不能只凭借到货单，还要每月与分包商进行该产品使用量的核对，以杜绝开人情工、开水分工，减少项目不应有的开支，止住项目成本的出血点。 　　在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先要在保证