员工参与.pptVIP

4.5员工参与 一、员工的主人翁意识 实验 二、主人翁意识激励的步骤 1、让员工了解企业的情况 2、让员工知道企业如何运作，如何产生效益 3、帮助员工了解竞争对手 4、明确员工的责任 5、不要看管太严，保持员工的独立 三、员工参与管理的过程中有四个关键因素 1、权力 2、信息 3、知识和技能 4、报酬 四、具体做法 合理化建议 共同制定目标 分别承担改善责任 民主决策制 参与过程，而不是执行结论 合理化建议 松下的例子 1、合理化建议小组，组长任期6个月，组员3月一换 2、成立固定的改善提案评估委员会 3、选出的提案由小组代表当众讲解 4、强调改善的结果 5、持续在做，每个月都有 共同制定目标 上司喜欢指挥某人做某事，责任理解不一样 上司定目标的问题 怕部属定目标 追求改善的目标 上司制定的，可能要耍赖，随便怎样了，我觉得完不成 分别承担改善责任 在下属没能完成目标时，千万千万不要过多追究过多失败的责任 你这样下去怎么行？又错了，又没完成任务？？ 一定要让他承担改善责任（已经成为历史了，重要的是改善，能否弥补过来） 分别承担改善责任的步骤： 例如：给其中一名员工布置了两项任务：首先一个月内，把公司全部员工的纸卡档案换成IC卡，卡中既要包括员工的档案，还包括考勤记录，结果一个都没完成，怎么办 1、友善的提出问题：提出问题，要具体明确，对事不对人，“这个月，你答应要完成。。。。，结果已经录了多少，共有多少没有换IC卡，多少人的档案没有输入计算机” 2、请求部属协助解决问题： “请你来的目的是想请你提出，有没有什么更好的办法，我能帮到你，在短期内，迅速完成这个工作的”。 当你看到员工没有做好事情的时候，不是责怪他，我找你来的目的，是想找来帮忙，而是请他来帮你解决问题，每个人是愿意帮助别人的，因为所有部属任务都完成了,上司的目标就完成了，这样说让他承担失败的压力没有了 3、为什么没有完成任务：IC卡坏了，电脑不够。。。 4、找出对策：上司有能力可以帮助你，“如果我借电脑来，你可以多久完成”，“我还要借几个人来”，“好，这个问题，我来帮帮你，我借4个人给你，能多久做完”；“那一周就差不多”。 5、双方具体行动，“明天我们在碰碰头”，因为目前只是有解决问题的方案，并没有解决问题，生产计划部同不同意借人，现在并不清楚，这样当下属没有完成目标时，是上司共同参与，承担一部分改善责任，是共同改善。 “人不够你去加班呀，机器不够，去借呀。。。”这样下属感觉被抛弃，没有和上司一起解决问题 民主决策制 1、制度执行不力的真正原因 很多公司抱怨执行力差， 因为他们制定的很多政策贯彻不下去 奖励处罚制度，没有人执行 其实执行力差往往是这些部门推托政策制定方法错误的借口。 怎么写出来，过程是什么呀？。。。。 原因是：在政策制定过程中通常采用一厢情愿的方法，闭门造车，很少沟通 2、民主决策制的三个关键环节 采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与进来。 首先应先写出现象，没有完成任务的工资就怎么领了，所以现在怎么办，让大家说应该怎么做。 有人报到一个月了，。。。。 任何的制度在执行前，让大家来讨论，在写的过程中随时让大家参与，让大家来讨论细节。写完后，不能简单的分发给大家，出制度不是让人犯错误，而是让人不犯错误。一是没有那么多时间，二人家看不清，象你理解那么深，而是要讲解的。全员全部参与 这样就不会存在执行力不行 过程参与而不是结论执行 在实际工作中，经常出现本位主义，也就是很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。 最好的方法让上下游之间参与过程的决策 案例：运用过程参与，解决部门矛盾，五金工艺品（销售部、研发部、生产部、品管部） 4.5培训激励 对企业而言： 企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业获取高质量、高素质的人力资源只有两个途径，一是从企业外部吸引招聘高素质的人才；另一条途径是对企业内部的人力资源进行培训。 “员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资”、“终生教育”“学习型组织”的提法和概念都表明人力资源开发已成为企业增强自身竞争力的重要途径。 从员工角度来看，学习提高是人的天性，每个人都有机会进修培训。通过培训可以使员工获得发展，满足员工自我实现的需要。 麦克利兰的成就需要 培训中常见的问题： 公开课，外部培训，让他去听，不认真 内训，很多人不参加，今天有事 与外部培训相比，用内部培训石进行培训具有针对性强、易于课后交流和改进提高的优点，所以，内部培训师制度成为很多企业采用的主要培训制度。 内部讲师，很多人不愿意去讲，尽管公司有规定。 方法：不指定，而选举，试讲，外部专家评审，颁发总经理特聘证书，接受专业培训师培训，大力张贴