慧聪国际人才激励的制度创新.doc

慧聪国际——人才激励的制度创新 [完整案例] 　（1） 激励人才的制度平台 　郭凡生：其实慧聪做的行业，像我们做的资讯和商情这个行业在中国一个是做不大的行业，在这个行业你可以去找，我们慧聪现在有两千多人，可能老二也就是百十个人，这样的公司在全国可能几千个，为什么他们都做不大，慧聪做大了。我觉得这个如果从简单从人和机会的角度都不能解释，实际上我觉得是一种制度原因，就是慧聪和那些做商情做资讯的企业之间那种企业制度有着巨大差别。 　主持人：慧聪的独特制度体现在哪儿呢？ 　郭凡生：一般的企业就是谁投资谁承担风险谁收益，那么商情这样的公司它需要的投资并不多，它需要的知识和劳动是首要的。多数商情公老板投钱以后全部利润被老板拿走，底下的也出去拿十万块钱注册一个公司，这样他的商情公司就不断分裂分化，我知道北京全国有很多跟慧聪竞争的商情公司他们从50人做到80人，从80人又做到30人，从30人到60人，从60人又做到20人，就是这样一一种不断分化过程。而慧聪实行的不是这样一种制度，我原来在体改委工作的时候，对于企业制度特别激励制度从事过一些研究，我们慧聪成立初期的时候14万块钱的注册资金，十四万八的注册资金我出了一半，我占了一半。但是当时我也想，难道我*这些钱就可以调动大家的积极性，当时我主动提出来了这样一个原则，我占一半股份，但是任何个人的分红不能超过10%，我又说服那些股东，因为我占50%分10%，你们占50%分20%比我高一倍，你们应该答应，那些股东就同意了，所以在1992年慧聪的注册企业章程我们就写到任何人的分红不得超过总额的10％，股东分红不得超过总额的30％。那么这样我们作为一个中小企业每年，我们利润很好，每年有分红，我们分红的70％就是分给了那些不持股的职工，事实上这种分配制度没有按照资本的拥有量来执行，我们承认了知识在这种企业中70％的分红价值。这一点确立了，职工就要想我出去跟别人打工还不如在慧聪，所以专心打工的人就在慧聪工作了。因为在慧聪他也有老板的价值，因为分配的是利润不是工资，那么还有想自己出去做老板的人他就走了，走了之后出去，他自己做老板，所有的利润归于他，他还是做不大，大家看着他做不大，所以很多人就认为在慧聪可能取得更好发展，这样慧聪就慢慢做起来了。头一年做的时候给一些职工分了钱，有一个职工分了四、五千块钱，在当时是很大一笔钱，他认为我们老板把帐算错了。他拿钱他就辞职走了，但是我们坚持两年三年以后这种制度就带来了很大的变化，大概在第三年第四年我们慧聪就成为这个行业的老大。第三年，第四年的时候我们公司七、八百人，十几个分支机构了，那么从95年开始成为老大一直到2003年，八年时间我们老大的地位一直没有动摇，而老二追赶我们的步伐是越追越远。有很多人总结这个原因，其实我很清楚这是一种制度造成的，就是说慧聪实行的是一种知识经济的分配制度，而他们实行的是一种资本经济的分配制度。知识经济是隶属于信息社会的，所以我做信息服务业我用知识经济的方式来做。你比如雅虎，雅虎上市的时候孙正义对雅虎投资的时候雅虎只有几百万美元，而且还是一个亏损的公司，孙正义只占了30％的股权，而杨致远和那几百个工程师和管理人员占了70％的股权，在雅虎上市的时候真正造就了几百个百万富翁是这几个知识分子，知识在雅虎占了大头，雅虎不是个例，微软、甲骨文都是用这种方式发展起来的。所以从人类进入信息社会以后，我们的基本经济形态从资本经济变为了知识经济，它不仅仅是表示我们生产过程中科技含量的提高，更重要表示财富的分配制度开始从资本优先变为知识优先。慧聪今天的发展是激励制度的优越性造成的。 　主持人：杨教授对于这个观点是否是赞同，觉得慧聪做大就是在于激励制度？ 　杨杜：郭总我们现在都知道，企业竞争的最高层次是人才的竞争，但是大家也不要忽视一点，人才是在什么样一个平台上去来做事情或去竞争的，我觉得郭总刚才讲慧聪国际所做的事情来讲是吸引人才那么一个制度平台，只有这样这个平台建立了之后，理性的聪明的员工在平台上去做获得的更多，还是到我自己去办一个、当一个小老板获得更多，两者之间选择这么一个制度的平台，所以在这个角度来讲我觉得也可以叫人才的竞争。我觉得郭总所讲的就是这样，在工业经济时代有工业经济时代的制度平台，到了知识经济时代类似像资讯、信息这样一个企业里面它需要什么平台，那一定的吸引有知识的有智慧这样的人才他们的平台怎么样，做好这条可能是做现代企业很重要的一点。那么再一点我想就是我们企业在做的时候往往盯着产品，盯着行业去等等去选择，那么有些时候我们怎把人吸引过来等等，还是一个比较基础的东西。一个企业如果想做大做强，必须有做大做强的理由，这个理由在郭总慧聪国际这样一个公司来讲，他的理由就