第6章 薪酬管理1专用课件.ppt

Event Name Here BEA Confidential 第六章 薪酬管理 院 系：教育科学学院 讲课人：彭香霞 第一节 薪酬管理概述 什么是薪酬 薪酬的要素 薪酬的作用 中国薪酬体系的发展 企业不同发展时期的价值取向对薪酬的影响 一、什么是薪酬 薪酬问题的产生： 古语有云：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。 企业要做事，做事要雇人，雇人要给钱，如何给钱？ 不同时期的含义：变化的和不变的 变化的：内容不断拓宽。 Wage－salary－compensation 不变的：劳动所得。不劳动者不得食。薪酬是劳动的价格 Labor income 薪酬=报酬？ 报酬Reward，薪酬Compensation 报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报，包括物质回报（经济类回报）和非物质回报（非经济类回报）两个部分。 薪酬就是其中的物质回报部分。是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。 报酬结构图 二、薪酬的要素 企业中的三种人 分配不合理的结果 要使奉献者得到合理回报 三、薪酬管理的作用 补偿、吸引、激励和保留 从企业的角度： 降低员工流失率，特别是关键人才的流失 通过有竞争性的薪酬体系，吸引高级人才加盟 降低内部的矛盾，提高满意度 从员工的角度： 产生短期激励，满足生存的需要 产生长期激励，满足发展的需要 补充：薪酬管理应与目标管理和绩效考核挂钩 人力资源管理中的两个基本问题： 员工的工作能力问题 员工的工作愿力问题 案例1 某企业有3000万元应收款无法回收，造成企业资金捉襟见肘，搞得企业狼狈不堪。为了解决这个问题，企业把应收款列入考核指标，哪个部门应收款收不回来，就取消该部门当月的绩效薪酬，一票否决。绩效薪酬发放多少则根据这个部门收回货款的比例。这一招非常灵验，应收款由2008年底的3000多万元，降为2009年底的200万元左右。 四、中国薪酬体系的发展 “平均分配”阶段 “多劳多得，按劳取酬”阶段 “以贡献大小为标准”阶段：战略指导原则 五、企业不同发展时期的价值取向 创办期 最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高 成长期 对技术和市场需求迫切，有技术和市场开拓能力的人所得最高 成熟期 因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理类人才所得最高 转型期 多元化发展需要，对复合型人才需求增高，智囊型复合人才所得最高 思考题 案例：制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固定 3500 元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次 5000 元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达 5800 元，杨军再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪 6000 元，还有月终年终奖。杨军走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。 请回答： 以上案例中的企业在薪酬管理方面存在哪些问题？你觉得应如何解决这些问题？ 案例启示 薪酬管理常见的错误： 市场薪酬调查工作不力 缺乏良好的薪酬提升机制 工资没有激励性 战略导向性不明 缺乏前瞻性 六、对健全合理的薪酬制度的要求 公平性 外部公平、内部公平、个人公平 竞争性 激励性 经济性 第二节 薪酬战略分析 公司战略与薪酬战略 薪酬战略与薪酬调查 公平性与竞争性的矛盾处理 效率工资理论 一、公司战略与薪酬战略 政策选择 高薪酬战略 平均薪酬战略 低薪酬战略 薪酬定位 薪酬设计的专用术语是２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ等，其含义是，１００家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）和第７５位排名（高位值）。 结构性倾斜 二、薪酬战略与薪酬调查 调查对象 竞争对手 劳动力市场 调查方法 访谈 问卷 公开信息 调查渠道 网络 面谈 委托 行业协会 三、公平性与竞争性的矛盾处理 案例：某企业在进行岗位评估时，对营销总监岗位分析的结果是薪酬13900元，而薪酬调查结果显示，该岗位的合理薪酬是11000元，面对这两个差别较大的结果，企业茫然了，不知何去何从。 涉及核心岗位强调外部公平性 涉及普通员工强调内部公平性 以市场为主要导向 四、效率工资理论 高度依赖的员工 替代性很低的员工 组织无法监督的人员 思考题 韦尔奇曾说，要搞好一个企业并不难，关键是给20％的优秀员工不断地加薪加薪，对10％的落后员工不断地淘汰淘汰，请问你对这句话是如何理解的？ 补充：员工持股计划 ～的基本形式是，企业把它的一部分股票（或可以购买同量股票的现金）交给一个信托委员会（它的作用就是为员工购买一定数额的企业股票），其数额通常依据员工年薪总额