成本策划的步骤方法.docVIP

项目成本策划的步骤、方法 一、概念 1、标价分离：指中标价（合同价）与项目责任成本的分离。“标”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指项目责任成本。 标准成本：在既定的市场环境和条件下，根据企业现有的成本管理制度、生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，由公司标价分离主管部门组织相关部门测算的项目各项费用支出。 3、责任成本：指依据项目标准成本，在落实项目经理部责任范围的基础上，确定的由项目经理部控制的成本总额（责任成本＝标准成本－标准成本降低额）。 计划成本：项目管理目标责任书签订后，项目经理部依据公司所下达的责任成本指标，利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目合同义务所支出的各项费用的计划目标。 实际成本：指为完成项目合同义务而实际发生的费用支出。 二、成本策划的条件 标价分离完成 项目管理目标责任书签订完 三、成本策划的依据 1、项目班子成立后公司针对本工程的工程策划 2、总包合同或协议书 3、已签订的分、供、租赁合同，或本工程中标前其它工程分、供、租赁合同； 4、项目目标管理责任书 5、标价分离测算书 6、施工图、投标资料（商务标、技术标）或施工图预算书 7、合同约定的材料价格或公司已有采购的市场价 8、合同交底 四、策划的目的 依据上述资料，通过对本项目影响项目成本因素的分析、工程策划的优化、成本策划，通过风险转嫁和防范、制定成本降低的措施、制定增加收入的措施、过程的成本控制、将采取的措施责任到人，目的是增加收入、减少支出，达到本项目收入最大化、成本最低。 五、成立项目成本管理领导小组： 1、组长：项目经理，项目经理是项目成本管理的第一责任人 2、付组长：项目商务负责人 3、组员：项目生产经理、项目总工、工程部长、物资部长 六、项目成本管理领导小组职责 1、负责对本项目的成本影响因素进行全方位的分析，针对成本的各影响因素进行风险识别和分析，并制定防范措施； 2、采取有效方式方法对施工期间的成本进行控制 测算项目部的计划成本，制定成本降低的控制措施； 经济责任的分解并签订岗位责任书； 月度成本控制：每月进行月度成本分析，并根据分析的结果对下月的成本计划进行调整； 节点成本控制：节点分为地下室、地上主体结构，要对三种不同成本（责任成本、计划成本、实际成本）进行比较，总结运行过程中的经验和教训，制定防范、改进措施。 3、项目成本工作总结：工程竣工后，要对三种不同成本（责任成本、计划成本、实际成本）进行比较，总结运行过程中的经验和教训、今后成本管理工作的改进措施等，为今后的成本管理工作留下宝贵的经验和教训。 七、成本策划的内容、分工及费用计算 （一）项目经理、生产经理、项目总工、商务经理负责工程策划的优化 1、优化内容如下： （1）项目人员及其分工 （2）临时设施：办公室、宿舍、临水电、加工场地、临时道路 （3）项目相关费用的控制：办公费、差旅费、通讯费、保安、车辆使用费、业务招待费 （4）支撑体系、模板材质的选择、投入量、进退场时间，高支模的支撑体系、投入量、进退场时间 （5）大型机械的选型、安拆时间 （6）工期 （7）安全文明施工：围挡、现场通道防护、预留洞口防护、电梯井口防护、楼层及楼梯边防护 （8）脚手架：搭设方法、投入量、搭拆时间 2、费用的计算：根据优化后的分项与标价分离测算书相关项逐项比较分析，由商务人员逐项计算出各分项增减费用，并列表 （二）商务经理、工程部长负责相关费用收支措施的策划 1、策划内容： （1）环保、排污、噪音费 （2）意外伤害险：是否可以转嫁分包和业主直接分包 （3）营业税：返税问题 （4）社会保障费：养老保险、医疗保险等 （5）总包管理费、配合费：列出未计、少计的分项； （6）材料检验试验费、 （7）结构检测费 （8）沉降观测费 2、费用计算：根据优化后的分项与标价分离测算书相关项逐项比较分析，由商务人员逐项计算出各分项增减费用，并列表 （三）项目总工、商务经理、工程部长负责施工过程中其他措施项目的策划 1、策划化内容： （1）夜间施工和白天照明施工 （2）二次搬运费 （3）已完工程及设备保护费 2、费用计算：根据策划后的分项与标价分离测算书相关项逐项比较分析，由商务人员逐项计算出各分项增减费用，并列表 （四）商务经理、生产经理负责风险转嫁的内容和措施的策划 1、策划内容：尽可能将下述费用或部分费用转嫁给劳务分包、租赁供应、业主直接分包 （1）工期、质量、安全、工程付款：通过风险转嫁，规避合同风险。工程中标后，按招（议）标的程序，起草招（议）标文件，要将总包合同中的风险写进招标文件，必须将总包合同的工期、质量、安全、资金回收、等风险尽可能地转嫁给劳务、专业分包、供应、租赁方。