战略管理作业彭博社分析.docVIP

《战略管理作业》——彭博社分析 彭博社（Bloomberg L.P.）创建于1981年，堪称财经多媒体王国，其主要利润来源是“彭博专业服务”，这是一个互动的金融资讯网络，它把资料、新闻、多媒体报道、分析、电子交易及通讯工具集中在一个平台上，每天24小时为160多个国家共30多万名专业人士提供服务。同时，彭博兼有新闻、电视、广播、网络和出版功能。 图表 1：Bloomberg终端机 Bloomberg核心价值观主要包括以下内容： 愿景（Vision）: 可持续地发展（Progress with Sustainability） 使命（Mission）: 尽己可能提供最好的信息（To deliver the best information possible） 价值观（Core Value）: 清晰、透明、赋能、创新(Clarity, Transparency, Empowerment, Innovation) 在财经信息服务方面，彭博公司将创新的科技与超凡的分析、数据、新闻、展示以及发行能力结合起来，通过针对个人用户的the Bloomberg Professional? Service以及针对企业用户的B-Pipe向专业用户提供最重要、最值得信赖的财经信息。彭博的专业用户由世界范围内的财经政策制订者、银行家、基金经理等商业与财经专业人士构成，世界160多个国家的中央银行均是彭博的用户，彭博的核心受众便是这30余万名个人和企业付费订阅用户。 在为专业人士提供付费订阅服务的同时，彭博公司也是一家大众传媒企业，通过包括电视、广播、杂志和网站在内的媒介形式，彭博将自己的品牌和产品传播到数以亿计的、对彭博财经终端和彭博通讯社等专业产品与服务并不熟悉的全球用户。24小时播出的彭博电视(Bloomberg TV)向全世界2.4亿个家庭播出，彭博广播则通过Sirius Xm广播和IworldspaceTM卫星广播覆盖全球并通过WBBR 1130AM在纽约播出，每月出版的《彭博市场》(Bloomberg Markets)杂志和《彭博商业周刊》(Bloomberg BusinessNews，2009年10月收购原《商业周刊》并更为现名)以及即时更新的彭博网站(B)则向受众提供财经类的新闻、信息与观点。与大多数大众传媒公司相仿，彭博的电视、广播与网站均是免费向最广大的受众开放的，其自身的收入来源主要依靠广告。此外，作为一家新闻社，彭博每日发布超过5000则原创新闻故事并将其新闻产品发送到全球450家报社，其作为大众媒体的受众也遍布全球。 可以说彭博公司是为数不多的、同时横跨专业用户市场和大众市场的媒体之一。一方面，它拥有忠诚度极高且稳健增长的专业用户群体，同时，彭博也在更广泛的市场上传播自己的产品，建立自己的品牌。两个市场相辅相成，为彭博构建了坚固的市场基础。 分析彭博的商业模式，其实传媒（电视、广播、网站等）只是其品牌战略的一个部分，而非彭博公司的直接盈利产品。彭博每年支出的50%左右都投入了传媒部门，但广告收入只占彭博集团总收入的2%。这是彭博的独特经营理念和盈利模式。彭博的主流营利途径，简言之就是在其客户(包括各国央行、投资机构、商业银行、政府部门、大型公司、新闻机构等)的办公桌上安装接收彭博信息的终端设备，客户通过信息终端可以接收彭博社海量的财经信息以及专业化的定价工具与财务分析方法，而彭博则向客户收取终端使用费。彭博的新闻节目本身虽然也有广告收入，但彭博集团并不赖此为生，传媒对彭博的意义，除了通过终端设备提供给客户的那一部分可视为产品外，其在各电视网上播放的更大数量电视节目，其意义主要在于提升品牌，吸引眼球，赢得并巩固议题设置能力，而不在于盈利。事实上，彭博社看中的是传媒对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机。 根据彭博的商业模式，在公司业务层战略方面，很明显，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的唯一途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这是彭博集团收入的直接来源，公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而其他与此无关的决定完全是浪费时间， 从公司层面来说，围绕终端为王的核心战略，彭博主要采取了相关的战略措施，包括： 强化专业性?注重财经分析：通过财经信息的快速准确与财经分析的专业权威。定位专业人群，聚焦有影响力受众。 以技术为支撑?建立信息互动平台：彭博非常重视技术创新，利用数字化技术实现了内容与渠道的传播畅通，突破了时空限制。它除了利用卫星技术和有线电视传输覆盖全球之外，还在网络上提供视频观看。 全球化的品牌推广：在经济全球化的背景下，彭博立足打造全球化的财经权威信息平台，促进财经信息传播的全球化。 而在职能层面上，相对