变革八步法(麦肯特经典).pptVIP

贵企业变革能力如何？ 一般企业变革能力 建立紧迫感 考察市场和竞争真实状况 找出并讨论危机、潜在危机或重要机会 建立紧迫感 行得通的方式： 向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到变革的必要性。 向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。 经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。 永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪――即使在非常优秀的组织中也不例外。 建立紧迫感 行不通的方式： 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到最高管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。 认为一定要有燃眉之急，组织变革才能成功。 总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。” 我们企业有变革的紧迫感吗？ 企业是否遇到一些危险或机会? 企业对待这些危险或机会的紧迫感程度如何？ 是什么行为让你得出这个结论？ 你可以采取那些印象深刻的方法，有效提高企业紧迫感？ 成立指导团队 组成一个强大的群体负责领导变革 促使群体成员团队合作 成立指导团队 选择适当的人选 培养相互信任 形成共同目标 成立指导团队 行得通的方式： 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合 作精神。 为指导团队会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。 如果你不能应付步骤2的挑战，如果不能吸收到适当的人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。 成立指导团队 行不通的方式： 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结 构或者支离破碎的高级团队来领导变革。 不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题。 由于认为需要变革的部门领导无药可救，所以在开展工作的时候忽视或绕过他。 形成愿景和战略 创造愿景协助引导变革行动 拟订达成愿景的相关策略 大规模变革要有明确的方向感，必须回答以下问题： 我们需要进行怎样的变革？ 我们新组织的愿景是什么？ 当前组织中的哪些事务应当被保留下来？ 实现愿景的最佳方式是什么？ 哪些变革战略由于风险太大而不能被接受？ 形成愿景和战略 行得通的方式: 描述可能的未来图景。 用简单明了的话表达出明确的愿景。 不断发展完善的愿景，就像委员会为人们提供服务。 用大胆的战略指导人们实现大胆的愿景。 注意变革的速度。 形成愿景和战略 行不通的方式: 认为逻辑的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景。 在制定愿景时过分强调财务分析。 过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。 用过多逻辑道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆战略。 传播变革愿景 运用各种可能的媒介，持续传播新愿景及相关战略 指导团队以身作则改变员工行为 传播变革愿景 行得通的方式： 使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太技术性。 在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受。 要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。 消除沟通渠道中的障碍性因素，保证重要的信息能够畅通无阻。 使用新技术（比如说内部网，通信卫星等）来帮助人们看到未来的愿景 传播变革愿景 行不通的方式： 沟通不足，这种现象经常发生。 沟通的方式过于死板，只是单纯地传达信息。 言行不一致，引起人们嘲讽。 授权员工行动 消除障碍 修改破坏变革愿景的体制和结构 鼓励冒险和反传统的想法、活动、行动 授权员工行动 行得通的方式： 找到一些有成功变革经历的人，他们可以提高人们的自信心。 建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，建立必要的自信。 收集那些能够帮助人们做出更好与愿景相关的反馈。 通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到变革的必要性）来“改变”那些消极的经理。 授权员工行动 行不通的方式： 忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管。 解除其权力，并将工作移交给下属的方式来解决上级主管问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。 试图一次扫除所有的障碍。 在悲观和恐惧面前放弃努力。 创造短期成效 规划明显的绩效改善或成效 创造上述的成效 大张旗鼓的表扬、奖励有功人员 创造短期成效 行得通的方式： 能够很快实现的早期成效。 让尽可能的人看到成效。 足够明确，突破人们的情感防线。 对其他人有意义，越有意义越好。 能够争取到有权力的人支持的成效。 以廉价而容易的方式实现成效，即使它看起来可能并不那么宏大。 创造短期成效 行不通的方式： 一次启动５０个项目 不能以足够快的速度取得第一个成功。