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书摘：绩效表现的5个层级 2009年07月09日 16:14 1人 分享此文 　　　　书摘：绩效表现的5个层级 作者：加里·托普奇克 　　一共有5种层级的绩效表现： 　　层级1：漫不经心（Attention Getting） 　　层级2：盲目行动（Flying Blind） 　　层级3：表现持平（Steadiness） 　　层级4：不断提升（On the Rise） 　　层级5：自动自发（Doing） 　　团队成员所处的绩效表现层级越高，所做的工作越多，经理人越能更好地“有所不为”。如果经理人能让80％的团队成员保持在层级4或5的水准上，管理工作就会轻松很多，他们也能成为更加成功、高效的经理人。最出色的“意外型经理人”——也就是最出色的经理人，致力于培养员工发挥最高层级的绩效表现。事实上，在世界上赢利最多、效率最高的企业中，举个例子，那些获得过马尔科姆·鲍德里奇（Malcolm Baldrige）年度杰出表现奖章的公司，例如微软、3M、美国西南航空公司以及SAS，我敢打赌，有超过80％的员工的绩效表现，不是位于层级4就是层级5。 　　对于每一个员工而言，从任何一个层级的绩效表现开始起步都是有可能的。比如说，一个新员工并不一定要从层级1开始做起，他/她可以在进入公司的第一天起，就表现出层级4那样的绩效水平。员工可以不断地在不同的层级间转换。优秀的经理很少让团队成员“降级”，他们总是努力地把下属提升到更高的层级上。此外，员工自身也可以不用逐个层级地提升，他们“跳级”的例子不胜枚举，例如从“盲目行动”层级迅速跳到“不断提升”层级，中间跃过了“表现持平”层级。 　　下面，我们将更加具体地分析每一个绩效表现层级。在每一部分我们都将： 　　? 描述与该层级相对应的行为表现。 　　? 提供一个或多个具体的事例说明。 　　? 为高效的经理人提供行动指南，指出应对处于相应层级的员工的方法。 　　必须指出的是，无论处于哪一层级的员工，通常并不具备与该层级相关的所有行为表现。同样地，即便经理人把员工划分到了某一特定的层级，他们也可能具备其他层级才有的某些行为表现。 　　层级1：漫不经心 　　绩效表现处于这个层级的员工对于企业的成功贡献不大。他/她的工作表现或行为习惯一定程度上阻碍了他们自己、其他人或企业取得成功。他们的“执行”力度很弱。 　　行为表现 　　? 不知道应该怎样完成任务。 　　? 总是犯错误。 　　? 不能按时完成任务。 　　? 工作产出最小（比如，工作量最少）。 　　? 造成时间的极大浪费（比如，迟到、缺席、消极怠工）。 　　? 不遵照既定的流程行动。 　　? 不能做到信息共享。 　　? 违反企业的规章制度。 　　? 因为自身工作表现不佳或工作态度消极，影响其他人的生产效率。 　　? 着装不得体、语言不规范，或外形不伦不类。 　　? 占用公共资源（比如，滥用电话或互联网）。 　　? 不遵守安全纪律或规定，使自己或其他人面临险境。 　　范例A：机械工程师 　　肯在英国一家自动制造公司的设计部门工作。他是一名机械工程师，负责特定的引擎零部件的草图设计。在肯所在的工作组中，还有其他三名机械工程师负责引擎其他零部件的草图设计。工作组的最终目标是，把所有人的草图整合到一起，提交给引擎制作部门。因为肯总是不能按时完成任务，导致整个生产进度被严重推迟。 　　管理对策A 　　经理人应该找到导致肯不能按时完成任务的原因。是因为他不知道最后期限，还是他所在的工作组成员之间有矛盾，还是他不具备足够的技能按时完成设计草图？原因不同，管理对策也不一样。经理人可以加强信息共享，强调最后期限，也可以化解团队成员间的矛盾，或对下属进行培训。最重要的是，提出问题，倾听员工的解释，与员工充分沟通。 　　范例B：错误的指导 　　查尔斯在美国南部一家小型互联网服务公司的客服部门工作。当客户打电话来咨询技术问题时，他经常给出错误的指导。这使客户不得不再次拨打电话进行投诉，并向其他的工作人员咨询。查尔斯的行为导致整个互联网服务公司的声誉受到了损害。 　　管理对策B 　　与范例A中的管理对策类似，经理人首先需要弄清楚到底是能力问题还是态度问题。是因为查尔斯缺乏相关的技术知识，还是他出于某种原因故意给出错误的指导？如果答案是前者，就应该对他进行培训；如果答案是后者，应该给予劝导。 　　范例C：生产线 　　利恩是一家饮料公司生产线上的一名工人。她经常旷工，而且总是等到整个生产线开始运转之后才打电话向主管请假。她为此已经受到过多次培训、劝导和训斥。利恩的行为延缓了整条生产线的工作，因为只有等主管临时另找一名工人代替她工作之后，生产线才能正常运作。