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企业并购中的人力资源整合绩效 摘 要:企业并购发生法律效力后,该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应,也不保证会产生 1+1gt;2 的规模效应。反而并购后往往会出现一些问题。主要论述在企业并购中的人力资源整合的绩效问题。 ; 关键词:企业并购;人力资源;整合;绩效nbsp;nbsp; ; 1 企业购并中人力资源整合中容易出现的问题 ; (1)员工的角色模糊感增强,员工心理失衡。角色期待理论是指,别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的反应,你的行为方式在很大程度上由你做出行为反应的情境所决定。而心理契约理论是指,在管理层和一般员工之间存在着一种不成文的约定。这种心理契约规定了双方的期待,也就是管理层对员工,以及员工对管理层的期待。事实上,正是这种心理契约规定了每个角色的行为期待。对于有些员工来说,他们期待着管理层公正地对待员工,给他们提供可以接受的工作条件,清楚地规定一天的工作任务,对员工的绩效评估予以反馈。对于另外一些员工来说,还期待着管理层能够给他们提供培训和发展的机会。管理层往往期待员工工作态度认真,听从指挥,忠于组织。 因此,在公司并购过程中很容易会产生员工的心理失衡,产生这些失衡的原因往往是由于:①对未来的不确定;②对并购中出现的暂时的混乱产生的失望;③对过去的惯性。 ; (2)并购会对企业员工带来心理上的冲击和负面影响。一方面,表现在企业员工之间对组织的信任水平下降。造成信任水平下降还可能是由于并购的突然宣布给员工造成强烈的心理冲击。当并购计划突然宣布时,雇员通常会得出结论,不能再指望企业高层还会将对自己产生影响的事件预先告知自己;而且还会认为最高管理层所知道的比自己被告知的要多的多,结果必然会导致雇员对企业、对他人的信任水平下降。信任水平的下降可能把员工心中的焦虑不安激发到不健康或不正常水平。在此心理压力下,员工可能会变得害怕、愤怒、充满敌意和防御心理。并因此使员工的士气和工作状态受到打击和伤害,会破坏员工对组织的忠诚。另一方面,会导致员工生产率下降。 ; (3)并购有可能使员工沟通恶化。随着组织中信任水平的下降,组织成员便开始各怀异志。信息渠道中被输入和传递信息的可靠性会大大降低,因为渠道中被提供的可能大都是经过过滤、编辑或扭曲了的数据和信息。人们一方面越来越渴望从其他人那里获得信息,另一方面又越来越不愿意为其他人提供自己所掌握的真实、准确的信息。而且,各种谣言也会被制造出来,并在整个组织中迅速蔓延。这会使人们扭曲地解释他们所看到和听到的,他们比正常情况下可能更容易错误地理解上司和同事的言行。由于谣言和误解,组织的信任水平会进一步降低,而失去的信任又会引起更多的沟通困难,从而使整个组织陷入不信任的恶性循环中。 ; (4)可能使部分优秀人才离职。当企业宣布并购时,员工一般会有多种反映,最突出的是许多人找不到自己的定位,不知何去何从。原来清晰可见的职业生涯计划瞬间灰飞烟灭,原来引以为傲的职业资历也没有了,而并购后裁员肯定是首当其冲的,由此很多人心理形成巨大的恐慌,因为担心新环境下的适应性问题,许多人不等整合就开始离职。员工自动离职并向组织外寻求发展机会,来规避两种企业制度并购整合时的摩擦所引起的对抗。 ; (5)并购双方企业主管人员的选派问题,岗位重叠问题。一般来说,当企业控制权发生转移时,都会面临着企业高层管理人员更迭的问题。如果被并购企业的主管人员不确定或者根本没有,可能会导致并购过程中的不确定性、产品开发受阻和决策延缓等非不利的结果。只有选派主管人员对被并购企业进行直接控制,才能保证并购企业的经营决策的执行和并购整合效果的实现。此外,由于主管人员在企业文化建设中起重要作用,并购企业通常通过更换主管人员来加快被并购企业新文化的建设。 ; 2 并购企业人力资源整合的绩效评价 ; 并购企业人力资本整合的绩效评价,是指为了实现并购双方的战略目标,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对人力资本整合过程及其结果进行的价值判断。绩效评价不仅是并购企业对被并购企业实施目标激励的有效方法,也是影响公司价值取向和企业文化整合的重要因素。因此要充分利用财务与非财务指标对并购企业人力资本整合的绩效进行全面计量与正确评价。并购企业人力资源整合效率评估是探究并购企业人力资源整合是否有效的一种管理诊断工具。并购企业人力资源整合效率评估的一般作用系统如下: ; (1)评估体系的建立,这主要包括:①对人力资源结构和流程的重设;②对人力资源功能的外协;③对人力资源功能的基准分析;④对人力资源整合的管理评估;⑤对人力资源功能的重新定义;⑥系统的优化。 ; (2)评估体系的直接功能。①可以做到有目的的对组织实际情况进行分析;②可以对人力资源的绩效和系统的效率进行检查;③可以发现一起不成比例的较高的人员成本。 ;