项目管理培训概要.ppt

吴永达 * 课程总结 请在一张白纸上写下： 课程感受 对您的启发 您的下一步行动计划 签名 * 客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。 目标化管理，按项目管理 * 项目阶段有几个？ 可交付成果特点，何时产生？ 项目阶段定义什么内容？ 项目阶段开始结束要做什么？ 可以包括启动下一个阶段，包括的情况如快速跟进时，也可以不包括。 阶段和管理过程组有何关系？ * 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 * 应该是一个SMART（英文意思为聪明）的目标： Simple：简单易懂，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。 Measurable：结果可测，即可以用量化的标准去检验成败。 Achievable：力所能及，即达到目标的途径必须是可行的。 Relavent：符合利益，当然是符合干系人共同的相关利益； Time Frame：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。 * 人人头上有指标，千斤重担众人挑 * 在预算为刚性约束的前提下，把80%的预算和精力用于必须有的门窗、厨具、卫生洁具等子项目，全力保证其工期和质量； 然后将20%的预算和精力用于可争取的壁柜空调等子项目，尽量配备质量较高的产品，若资金有限，不能配备高档设备，则可以适当降低标准； 至于希望有的一栏里的工作任务，若预算有富余就做，若钱不够就放弃。 * 目标可衡量 项目要求：包括所有干系人的要求 边界：包括什么，不包括什么，接口等等。如“项目软件开发属于此项目内容，硬件的购买安排、配置不属于此项目范围” 验收标准，来自合同。 初步组织，哈哈 项目初始团队。 配置管理要求：执行的程度。 技术规格包括标准，细节内容多些。 * 大象是如何被吃掉的？ 分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动； 分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成； 分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地； 分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。 最底层一定是成果、是名词，比如 门票，不是定门票，结果让我们集中在目标上，动词让我们集中在方法上 * 采用自下而上的方式：列出所有可能的活动，然后根据逻辑进行分类。 * 从交付物出发 * 虚线：仅仅是所有的项目群元素 第一层，每个都可以当作一个项目或阶段 * 横向关联元素：集成、分析、过程、项目管理 * 横向关联元素：集成、分析、过程、项目管理 * 横向关联元素：集成、分析、过程、项目管理 检测与评估 贯穿同一级其他元素。其他四个都是成果。 * 横向关联元素：集成、分析、过程、项目管理 检测与评估 贯穿同一级其他元素。其他四个都是成果。 * 切段分配法的优点是能够有效地控制成本，财权集中，资金宏观使用效率较高；缺点是难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件。因此，切段分配法往往适合于资金短缺的成本刚性约束项目。 切块分配法是职能式组织架构的传统模式，其优点是能适应大项目的管理，由于财权分散，因而资金的使用相对灵活并比较切合实际，对突发事件反应迅速；切块法的缺点是难以控制成本，资金使用效率低，各下属单位本位利益作怪，为争夺资源，岁初虚报预算，岁末突击花钱，往往造成严重浪费。 在现实的项目管理中，小项目往往直接采用切段法效果比较好。而大项目采取纯粹的切块法或纯粹的切段法的情况都不多见，比较常见的做法是将两种方式结合使用，其原则是固定成本部分以切块分配法为主，而变动成本部分以切段分配法为主。这种混合模式既能发挥两种分配方式的优点，也能避开两者的缺点，是比较明智的选择。 * 图-6.34显示的是一个典型的质量标准检验表格。在这个表格中，被检测的产品是电力载波通讯芯片，但读者不必关注被检测的是什么产品，而需要关注是检验表的设计格式。这个检验表纵向被分成四栏： 左数第一栏是产品被检测的项目，往往是这个产品的某个功能或特性； 左数第二栏是检测数据的合格范围，即衡量检测指标是否合格的尺度； 左数第三栏是被检测项目的质量数据，有时候会显示一个波动的范围； 左数第四栏是第三栏的数据与第二栏的尺度对比之后得出的判断结论； 这种检验表格其实在日常生活中非常普遍，医院检查身体的所有表格都同出一辙。例如检查白血球项目，正常标准为4,000-10,000，如果检查数据是6,500，在上下限之间，结论就是正常，但是如果超出这个范围，比如3,500或者12,000，就说明身体出问题了。检验肝功能时，转氨酶的正常指标在0-40之间，如果检查指标为60，超出这个正常范围，就可以得出肝功能不正常的结论。 * 赫尔曼人脑功能四维模