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油田单位人力资源存在问题分析 摘要:进入21世纪以来,人力资源管理的重要性愈加凸显,处于国家所有大型产业主导者地位的国营企业,在人才竞争中却越来越有大步落后的趋势,究其原因,值得我们深思。 ; 关键词:油田企业nbsp; 人力资源管理nbsp; 激励机制 ; 就油田企业现状分析归纳起来,问题主要有以下几点:第一,由于国家所有的制度下,企业产权名存实虚。大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受,行动迟缓。第二,企业行为政府化严重,潜意识中的一些企业行为不是以市场导向为重,而是政治气氛过于浓厚。第三,领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益,缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。第四,领导者本身的素质和管理水准亟待提高。第五,企业文化建设范围狭窄,内容陈旧,对员工的凝聚力较弱,无法激发起企业优秀人才进一步开拓创新的积极性。 ; 那么,在目前的状况下,油田的人力资源工作该如何进一步发展呢?还具有什么优势可以进一步挖掘利用呢?与不少民营企业相比,国有企业并没有完全失去优势。例如:人才基础较好,职工素质较高;有规范的制度运作传统等。我们的一些好经验、好做法已经证明,只要有改进工作的动机,充分利用现有的优势,人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。 ; 首先,先激活。油田不是没有人才,而是无法完全人尽其才。海尔总裁张瑞敏提出着名的“休克鱼”理论,就是要施加巨大的外在压力,把“休克”的人才“打醒”,促成大多数压迫极少数的组织氛围,实在不醒的,则坚决淘汰。 ; 第二,再激动。大刀阔斧地改革现有的薪酬制度,真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系,使激活了的员工既有压力,又有外部推动力,不断改进和提高绩效。 ; 第三,外激励。从物质、精神两个方面入手,对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系;精神即企业文化建设,以远景目标吸引员工,以核心价值观培养员工的认同感。 ; 第四,内激励。从根本上尊重、信任员工,使企业真正建立起学习型组织,来达到对员工内在驱动和持续激活的目的。 ; 以上四点中,如何建立行之有效的激励机制是企业发展最关键的因素,只有这样才能正确地引导职工工作,使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 ; 首先,物质激励和精神激励相结合 ; 物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、福利等;负激励,如罚款等。所以,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行折中的原则,极大地打击了职工的积极性,不利于培养员工的创新精神。事实上只有把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面: ; 创建适合企业特点的企业文化。只有当企业文化真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。 ; 制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。 ; 多种激励机制的综合运用。可根据单位的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性;其次可以运用参与激励,通过参与,形成职工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。nbsp; ; 其次,多跑道、多层次激励机制的建立和实施 ; 联想集团多层次激励机制的实施是其创造奇迹的一个秘方:那就是多一点空间、多一点办法,根据企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样他们就把所有的精力和才华都投入到本职工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。其次是要想办法了解员工需要的是什么,合理与否;现在可以满足的和还是今后努力才能做到的。总之联想所采取的激励手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而不是一种制度从一而终。 ; 最后,充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则 ; 激励的目的是为了提高员工工作极性,而影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和