《领导力-高管报告》总第302期电子版.doc

●专题：以组织设计应对时艰 1 打造强力战斗组织 1 弹性组织设计的新思维 8 思科借组织设计翻身（案例） 11 附文：面对艰困环境，钱伯斯的建议 12 ●专题：以组织设计应对时艰 打造强力战斗组织 本文原载《Strategy+Business》期刊2008年秋季号，原文标题为Design for Frugal rowth。原文作者Jaya Pandrangi、Steffen Lauster Gary L. Neilson，三人均为BoozCompany顾问公司资深合伙人 一句话摘要：面对艰困的企业环境，要强化战斗力，企业应该要做的工作之一，是调整组织设计，让以平稳、传统为主轴的组织形态，转变为更灵活、更负责、更团队合作的组织结构，为企业创造更大的动能。 琥珀公司是一家消费性产品制造商（名字为虚构），曾经积极创新，开发出许多新产品。为了控管数量繁多、旁支广布的产品线，并降低成本，该公司在总部设立一个庞大的营运控管中心。凡是推出新产品，都必须历经四个不同层级的审核：品牌、事业、地区、总部，变得非常繁杂。 另一方面，消费者变得更加精明，他们想要更多琥珀公司产品的相关资讯，机构客户如学校、连锁餐厅等也一样。琥珀公司的行销人员，看出设立网站和使用其他网上通路和消费者直接连结的商机，但在该公司高度复杂性之下，这些工作难以推行。 还有其他种种证据显示，该公司深陷麻烦。例如，当公司扩展它的冰淇淋品牌线时，该事业单位总是在推出新口味方面落后于竞争者。事业单位的领导人花很多时间于内部事务上，他必须和握有人事、产品问市时程，及许多其他营运议题最后决策权的总部高阶主管，进行协商。 今天，许多公司都面临相同的困境：市场停滞成长、消费者行为分歧且不一贯、超市的购物者越来越倾向在不同商店和品牌之间转换。在此同时，产业内制造商彼此间的购并，产生了拥有全球势力的更大型竞争者。但另一方面，新兴国家的消费者热烈拥抱新产品，而特易购（Tesco）和沃尔玛（Wal-Mart）等全球化零售连锁店，则压缩了制造商的利润。 在许多公司，成长和节约被视为是鱼与熊掌不可兼得，因而引发激烈争辩。其实，这是错误的二分法，成长和成本效率应该相互强化。照理说，成本效率应该使公司更容易投入更多资源以追求成长，而新产品和服务的推出，应该促成能提升成本效率的创新方法。但在实务上，为何情况不是如此呢？这往往是因为公司的组织设计，是在追求节约成本的时代打造的。今天，企业的领导人必须先修正这类阻碍企业成长的组织设计，否则，公司难以向前迈进。 ○ 组织设计决定成败 企业领导人在展开成长行动时，起步方式往往是宣布一个新策略，号召员工投入心力，并认为需要推动某种文化和行为变革。但他们忽略了组织的设计。实际上，组织的设计左右人员的行为，间接决定公司能否正确地执行成长策略。 举例而言，在许多大型企业，奖励制度往往和成长策略背道而驰。公司领导人提倡大胆、显著的创新，但订定的绩效目标却要求所有新推出的产品必须在两年内展现获利，否则就可能遭到下市。这当然使事业单位领导人设法使新产品短期内看起来像达到了获利水准。他们可能把新产品的一些成本藏在最成功的产品线中，或是操纵出货时间，使销售数字显得漂亮。 在琥珀公司，总部要求事业单位把新的业务重心摆在提升顾客服务水准上。所有事业单位都遵照要求，但只是虚应故事，不到六个月便无疾而终。 若说各事业单位的领导人抗拒变革，那是过度肤浅的指责。真正的问题远比这复杂。这些事业单位领导人并不是不了解顾客服务的重要性，但他们对顾客服务流程既无控管权，也没有影响力。他们跟掌管顾客服务的领导人之间欠缺沟通，他们的奖励措施偏重其他优先要务。而且，运用其他方法达成绩效目标，反而更容易。不论意图多么良善，对策略有多么了解，全都超越不了这些组织设计导致的障碍。 不过，琥珀公司的领导人最终还是改变了他们的行为，而且是彻底变革，不是表面改变。他们改造组织，因而能在不增加投资花费下，提高营收。主要的关键在于，它的组织设计加入了当责、创新、自主，以及团队合作等行为的促进因子（参见附图）。 图：既节约又成长的组织设计 以下这五项促进因子，每一项都代表了组织设计的一项改造。每一项促进因子都由公司三个主要单位（公司总部、个别事业单位、基础功能部门）的一或两个单位的人员负责。在每项促进因子中，相关人员的职责角色有明确定义，也对卓越绩效有明确的期望。 □ 当责事业单位 事业单位所负的责任更大，对跨部门的资源也有更大的控管权 在改变组织设计之前，琥珀公司有二十五个全球事业群，全都位于美国的公司总部，在接下来一年的组织设计改造过程中，它们重组成六十四个直接面对市场的事业单位，有些负责特定地区