平衡计分卡.ppt

建立BSC之後卻產生令人失望的結果，應歸咎於資深主管團隊對流程的缺乏參與，也對BSC的角宿缺乏共識所導致。 制定BSC方案的目標 指引構築計分卡的目標與量度 取得專案參與者的承諾 澄清計分卡建立之後的實施和管理框架 澄清策略與建立共識 化寶(Chem-Pro)以業務線(lines-of-business, LOB)和企業流程為中心的組織，其開發流程如下: 界定總公司層級的目標與量度 總公司的目標連到LOB的目標與量度 LOB的目標與量度連到關鍵的企業流程 凝聚力量 大都會銀行，澄清策略目標和確立少數幾個重要的驅動因素，而建立彼此的共識和團隊意識，創造一個決定輕重緩急的工具。 權力下放及培植領導能力 團隊發展了一個總公司的樣板，用來界定策略的優先要務，然後開始構思SBU層級的獨特策略，發展一個SBU層級的BSC，以工總公司審查。 策略性干預 肯亞商店，因為高度分權的做法使公司喪失了更高的成長和增加利潤的機會；其界定了十項策略議題，每一個SBU必須根據這十個議題，界定自己BSC的特定目標即達到目標的機制，使SBU的策略能夠整合入公司的策略方針並教育、擴展且刺激SBU總裁的策略思維。 計分卡專案的主角 資深行政經理人 建立平衡計分卡:流程 四大步驟的流程 界定衡量標準 工作之一:選擇適當的組織單位 界定最適合建立上層BSC的事業單位，最理想的事業單位應該從事跨越整個價值鏈的活動:創新、營