乳品公司的营销诊断.docVIP

W乳品公司的营销诊断 一、W公司营销现状 W乳品公司于2001年2月筹建，同年6月试产销，共有四大类25个品种与规格的液态奶产品：塑袋系列有11个品种与规格，产品线较长，以含乳饮料为主；屋型纸盒系列有4个品种7种规格，产品线较短，主要包括纯鲜牛奶与乳酸菌饮品；塑杯与塑瓶产品作为补充产品线，不再赘述。 该企业销售范围在本省市场，分两大市场区域：省会市场与省内外埠市场。省会市场的销售额占55％，其中奶站、学校市场等通路占据25.5％，商超通路占据29.5％。产品进A类店11家、B类店（包括小型连锁门店）90家、C类店23家；设立12家奶站，发展了1000余户的送奶家庭；开发了部分学校、酒店通路。外埠市场的销售额占45％，已发展8个地级市与4O个县级市的经销商。地市级覆盖率达到80％，县市级达到46.5％，经销模式均为总经销制。地、县两级经销商发展的网络重点是直管的送奶到户，销售比重分别占据各自的70％与90％，另一渠道为酒店，无商超渠道，社区零售渠道也非常薄弱。 2001年6月～12月，销售走势除11月略有下降外，销售额逐月增长，月均增长幅度在80％左右，但从10月份起增长明显减缓。 W公司运作半年来实现各类产品销售额230万元，其中91.8％的销售额来自塑袋与屋型纸盒系列产品，与最初制订的2001年销售额指标相比，完成率仅为34.1％，差距甚大，迄今为止，每月亏损额在20万元～30万元之间。 二、市场环境 W公司地处内陆省会，该城市居民约150万，居民平均月工资500元～600元。全省人均年乳品消费量在国内处于偏低水平，省会市场具有代表性，乳品消费正处在低级与不成熟阶段：消费者将奶与奶饮料混为一谈；市场主导品种为含乳饮料，纯鲜牛奶消费比重低；低档的塑袋产品比例大，中高档的屋型纸盒产品比例低，产品小规格多于大规格；订奶消费群体不稳定。随机性购买比例高，重度和中度消费群比重较低；对产品价格敏感；关注产品味道超过牛奶本身的营养价值。 乳品销售渠道方面，巴氏塑袋牛奶的主力渠道是当地的早餐摊点，星罗棋布随处可见，构成了一个覆盖面相当广泛的网络体系，约70％的地产塑袋含乳饮料、纯鲜牛奶通过它销售。单纯开展塑线牛奶订取业务的奶站数量很少，送奶上门的直营通路也刚刚起步，销量占比不大。塑装系列产品的另一主要通路是中专、大学的学生食堂。 屋型纸盒牛奶的主销渠道是大型超市，也有一些企业在食品店、自选商店等投放冷柜来拓展屋型纸盒牛奶的销售通路。 在省会城市，现代零售业态刚刚起步，全市有冷链设施的商家不超过15家，传统的中小型百货店、食品店、自选店以及杂货店仍是主流，因此中高档冷链乳品面临两大问题：一是可利用的商业销售冷链资源少，众多品牌对商业冷链的争夺成为焦点，产品能否放进冷柜、能否抢占更佳更大的陈列位置在很大程度上决定产品的竞争力；二是产品的定价与促销配合如何适应大型超市的价格取向与运作模式，使产品更具竞争力。 三、对W乳品公司的营销诊断 （一）竞争者分析 在当地，主要竞争者有两家，均为本地企业。A企业以生产液态奶为主，产销量目前居全省第一，液态奶市场占有率达48％，产品中含乳饮料有较长产品线，尤其是乳酸型饮品有较强竞争力，而袋装系列产品有较强的价格竞争力，且能用价格战阻止竞争者入侵。此外A企业在销售渠道上已垄断早餐摊点，在中专、大学食堂与食杂店的铺货率也相当高，并已渗透某些特殊渠道，但其塑袋纯鲜牛奶产品线不强大，屋型纸盒产品线短且缺少大规格包装，定价过高，尤其是作为主力产品的草莓酸奶价格有较大的被攻击空隙。 另一竞争者B企业近几年涉足液态奶领域，其产品特点不明显，无强势产品线，也无性价比优势，且早餐摊点销货率低，订奶、送奶网络还不强大，但其在渠道上率先开展送奶上门业务，目前占据当地送奶上门市场最大份额，在当地液态奶市场份额居第二位。 （二）W公司的主要营销问题 1.经营战略：缺乏前瞻性与差异化，盲目跟风，同质化运作 W企业既缺乏对行业发展趋势的了解与把握，也没有对当地乳品消费的潜在变化做深入的调查分析，仅凭感觉与简单模仿当地领导品牌的经营思路来确立公司的经营战略，在战略上可谓是盲目的跟随者；在具体市场运作上，突出的问题是同质化，以己之短攻他人之长，与当地领导品牌正面交锋，而不是侧翼包抄抢占市场空白点。 2.产品 微利的产品线长，同质化程度高，缺乏竞争力，而具有竞争力的产品线短，差异化优势不明显。 微利产品集中于塑袋系列产品，有11个品种与规格，以含乳饮料为主，平均毛利率只有7％。一般而言，这类低端产品应以扩大市场占有事为主，即以量取胜，薄利多销。由于这类产品在当地市场相当普遍，且产品同