公司绩效指标体系研究.docVIP

公司绩效指标体系研究 　　[提要] 改革开放以来，绩效管理理论已经被我国绝大多数企业所接受。笔者根据亲身工作经历，以鲁顺食品企业公司的绩效管理为例，探讨研究中小型企业绩效指标体系在实际运用中的误区和应对措施。 　　关键词：绩效管理;绩效指标;中小企业;对策 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 　　收录日期：2015年11月19日 　　一、公司绩效管理体系运行现状 　　鲁顺食品（以下简称公司）是一家民营食品制造企业，有员工200多人，年产值约7，000万元，近3年的产值每年约以10%的速度递增。公司下设生产部、销售部、人力资源部、研发部、品管部、财务部、办公室，为了提高员工工作的积极性和主动性，从而提高公司业绩，老板安排人力资源部设计绩效系统，公司全员实行绩效考核。人力资源部将员工薪酬结构进行了调整，加入了绩效工资，并设计了空白的KPI考核表，下发到各部门，让各部门填写本部门员工KPI的考核内容、权重及考核标准，要求指标尽可能涵盖所有工作。各部门的考核指标提交汇总后，交由老板进行修改，老板将销售部门的年度业绩指标由7，000万元修改为1.5亿元，并且要求所有员工都要对公司月度业绩完成率进行考核。人力资源部根据量化原则，把各岗位所有不能量化的指标都去掉了，将最终确定的考核表下发至各部门实行月度考核。每月根据绩效考核的结果，扣罚绩效工资。经过半年的考核，公司发现考核中出现很多问题，员工的积极性没有得到提高，反而员工对考核有很大的抵触情绪。员工对于绩效考核的各种意见没有反馈的渠道，考核流于形式，没有对企业的战略目标达成形成有力支持。 　　二、公司绩效指标体系存在的问题 　　1、关键绩效指标设计顺序不合理，关键绩效指标没有与企业战略相结合。公司关键绩效指标是由下而上从各部门汇总的，指标设计的先后顺序不合理，因为每个部门只是从自己的视角出发，无法关注企业的整体战略，这样汇总后的指标，缺乏与企业战略的相关性，导致绩效考核失去了意义，对于企业战略的达成没有形成有力的支持。考核进行了半年，公司工作效率和氛围却一点没有改变。 　　2、关键绩效指标设定违背可达成原则。公司连续3年的产值分别是5，800万元、6，300万元、7，000万元。每年的递增速度大约10%。今年的目标设定为1.5亿元，比上年递增114%，在企业和外部大环境都没有大变化的情况下，是很难完成的。员工对指标完成失去信心，因为考核结果与员工的绩效工资紧密相关，员工对考核有较大的抵触情绪。 　　3、指标的设定没有考虑岗位职责。公司全员考核月度业绩完成率。业绩完成主要与销售岗位和生产岗位紧密相关。事物类岗位，其价值主要表现在提供服务支持的职能上，他们的工作不能带来直接经济价值，对这类岗位考评销售业绩，没有意义，且导致员工的埋怨情绪。由于业绩没完成，影响了职能部门员工的考核结果，职能部门员工将这个结果归罪于销售和生产部门，导致部门间的对立情绪。 　　4、考核指标贪多求全。公司的个人考核指标面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作都考核，大部分岗位的考核指标都接近20条，甚至有的岗位考核内容多达30多条。因为指标过多，每个指标分配的权重很小，使员工失去工作重点，对考核内容滋生“无所谓”的不良心态。因为指标过多，每个月各部门领导和人力资源部门要耗费大量时间进行考核和结果的统计。有的部门领导为了省事，面对手下10多份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让他们自己打分，然后收起签名上交人力资源部。导致公司的考核流于形式，最后变成了一种填表游戏。 　　5、片面追求指标量化，不能量化的指标就不考核。公司将所有不能量化的指标都隔离于考核之外，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。企业有很多类似于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，这些工作对于企业战略目标的完成也是至关重要的。由于片面追求指标量化，使这部分重要工作得不到考核，导致员工对于这部分工作掉以轻心，使得绩效考核对于企业战略目标完成的支持力度大幅减弱，偏离了公司绩效考核的目的。 　　6、忽视团队绩效。团队是一个有机体，其整体绩效大于每个成员个体绩效的总和。公司的绩效考核指标，只设定了各岗位的绩效指标，缺少部门和企业整体的绩效指标。员工的个人目标与企业的目标没有协调一致。员工绩效好不能带来企业绩效优异。员工只关注自己的考核目标，不关心部门或企业的目标，工作缺乏主动性，“只管自己门前雪，不顾他人瓦上霜。”虽然部门内每个员工的绩效考核都不错，但是部门整体业绩表现差。 　　7、考评周期设定有问题，不论什么关键指标，都设定为月度周期考核。不同类型的绩效指标，其考核周期不同。公司的销售部门有利润考核指标，该指标进行的是月度考核，公司的销售费用每季度集中投放一次，影响效果持续几个月。由于利