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基于六西格玛法的银行服务过程改进模型分析 　　摘 要：近年来，六西格玛流程改进思想在应用于服务过程方面也取得了明显的效果，但其源于制造流程的本质，使得六西格玛经典模型DMAIC并不能完全适用于服务过程的改进。本文通过对银行服务过程及服务质量的剖析，对传统模型的改进和修正，形成了针对商业银行服务过程的六西格玛改进模型―VDPMIS，希望能够为现代银行在提升服务质量方面提供一些有价值的参考。 　　关键词：六西格玛；流程再造；标准化 　　中图分类号：F27 　　文献标识码：A 　　doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.16.026 　　1 引言 　　在中国经济出现新常态的背景下，我国金融体制改革步伐明显加快，这给商业银行经营带来显著的影响。随着利率市场化的推进，整体利差减小，系统性风险增加并逐步向银行集中，银行同业之间吸收存款的竞争日益激烈。银行市场份额竞争直接表现为对客户的争夺，谁赢得了客户谁就赢得了市场。与此同时，在客户争夺中，通过客户服务标准衡量服务水平、改进服务质量、拓展客户群体将会变得越来越重要。六西格玛作为一种新型的质量管理思想，在服务业众多行业中已经被证明是成功的经验，它具有优化流程，减少浪费，降低成本，消除变异的作用。 　　六西格玛最早是摩托罗拉公司提出的一个术语。它是一种以数据为基础，通过制定极高的目标、收集数据以及分析结果等方式，来减少产品和服务的缺陷的策略。六西格玛在流程改善上的重要工具DMAIC模型主要是对制造过程的建立，在制造业中得到了广泛的应用，但如果它直接应用于服务业，将由于服务过程的契合度不高而导致应用效果不理想，甚至导致整个项目的失败。商业银行的服务质量管理要求服务必须具备起码的品质，而银行服务的属性例如员工责任心、服务准确性等都较侧重于定性分析。因此本文提出基于六西格玛法的银行服务改进模型VDPMIS，给出实践的步骤，争取对银行服务流程起到改进作用。 　　2 六西格玛技术路线 　　（1）六西格玛实施人员构成。 　　六西格玛管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证服务改进活动的顺利实现。80%得企业在实施中失败的原因就是缺乏一个有效的人员组织架构。这个组织主要包括执行负责人、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”，项目组成员等。一般公司在早期推行六西格玛项目时，会外部聘请具有专业知识的咨询师来承担“黑带大师”、“黑带”、“绿带”的职责。当公司掌握足够的专业知识后，开始有目标的挑选精英，进行内部培养。有些商业银行的内训师制度基础扎实、已经具备了实施所谓“黑带”、“绿带”制度的基本条件。银行从外部咨询公司聘请的专家可以看成是“黑带大师”、具体项目的负责人可以看作是“黑带”，项目组成员则扮演成“绿带”的角色。在此情况下，只需要从外部聘请具有专门的银行管理统计学知识和质量管理工具的培训师对银行实施质量管理的项目组负责人进行培训，就可以实施六西格玛管理了。 　　（2）六西格玛管理实施的具体过程为DAMIC：Define：定义，Measure：测量，Analysis：分析，Improve：改进，Control：控制。 　　（3）银行质量管理流程图分析，以某银行借记卡业务办理流程为例。 　　通过上述流程可以看出：该行办理季节卡流程较为繁琐，工本费作为一笔单独的交易进行操作，在登记簿上进行手动登记都是没有必要的；因此可以考虑将部分环节进行整合，以减少客户业务办理的时间。 　　3 针对服务过程改进的六西格玛模型的创建 　　通过以上分析，传统六西格玛较多采用的是DAMIC模型，服务行业在使用该模型时需要结合行业特征进行改进分析。本文将结合银行业的特点，在DAMIC的基础上构建了VDPMIS。即分别进行收集客户之声（VOC）、界定（Define）、流程化（Processize）、测量（Measure）、改进分析（Improvement Analyze）、标准化（Standardize）六个阶段。该模型将收集客户之声作为流程改进的基础，较为符合银行服务营销以客户需求为导向的服务理念，更加有利于提高客户满意度。 　　3.1 收集客户之声阶段（VOC） 　　银行服务管理过程要求工作人员要首先关注客户的需求，因此有效提升客户满意度就是服务过程的改进目标。要了解客户是否对服务满意，就需要银行时时站在客户的角度评估自身的行为。客户的满意度情况可以通过搜集客户之声来实现。项目团队可根据SIPOC图（图3）来组织对服务过程的全面调查，倾听客户之声（VOC）。此处的“客户”不仅包括外部顾客，也包括内部顾客。 　　在倾听客户之声的实践方面，我国有几家银行（招商银行、建设银行、民生银行等）较早开始尝试。民生银行在此领域已经走在国内领先行列，并积累了丰富的经验。主要可供学