店长的工作重点.pptVIP

月销售报告 店长一月任务 店长一月任务 店长一月任务 店长一月任务 工作理念 成功是因为态度 目标没有大小，只是暂时没有找到方法 我是一切的根源 为失败作准备 每天进步一点点 市场永不会饱和，饱和是思维臆定 永远不变的真理就是一直在变 学习是第二生产力 零售业决胜于细节 人是竞争制胜的第一资本 * 管理一面是结果一面是过程，是否矛盾了？不矛盾，是看问题的角度不同促使的，议会我会讨论到。重点和关键就是进出两条线，理顺流程，协调内外部关系，360度沟通。 * 所有事情的处理都有流程，流程合理就会高效，多余的流程就会增加成本，还会给竞争对手修正的机会。庄则栋打球案例。 * 动态控制就是时实控制，所以就有了店长时段管理，日志，周报告，月报告，述职等管理。 管理体现在制定计划和执行控制。 * 软性指标是门店必须完成的工作，完不成就要受到处罚的，考核中是不加分的，但我们企业太人性化了，我们在讨论怎么给加分的问题。均线管理法加分。家乐福kpi。 * 异常管理：收银异常，卡类异常，销售异常，毛利异常，高值商品异常，库存异常，调拨异常，员工异常，设备异常， * 异常状况检查就是预测和发现店的潜在危机，进行事前管理。 沟通尽可能做到一对一的沟通，内容：灌输企业精神和团队建设，肯定工作上的努力，指引个人的进步方向，诚恳地提出不足，了解个人的发展方向，关注员工的生活状况和情绪波动。 述职过程就是学习和提高的过程。 营运部工作职责 一、贯彻公司的经营方针，制定门店各项工作指导书。 二、制定并实施各门店的各项营运指标。 三、员工的纪律及规章制度的管理。 四、营运成本的控制管理。 五、各店铺的日常营业销售管理。 六、员工服务规范完善及执行与顾客服务的管理 七、分析商品销售情况，并提出商品选项，商品结构优化及新商 品引进的建议。 八、配合培训处做好员工的培训工作。 九、协调解决门店的异常情况。 十、对竞争店铺的跟踪调查 十一、店容、店貌、CI、VI等的运作维护。 十二、营运部管理制度及服务规范的完善与改进。 十三、商品促销及市场推广的执行。 十四、信息系统数据资料的准确保证。 十五、店铺防火、防盗、防疫、防潮、防洪、防鼠等意外事故预 防。 十六、完成领导交办的其他工作。 店长　　经营和管理 思路决定出路 定位决定地位 胸怀决定规模 赢在执行 经 营 经营通俗的说就是卖什么商品怎么赚钱。经营的主体表现在业务层面： 目标顾客定位，经营定位，商品定位，营销等。进一步的说：调整商品结构，制定合理的价格体系，科学分选价格带，进销存管控到位，卓有成效的促销推进，合理的费用支出，最大化的利益获得等。这些都是经营层面的工作。 管 理 对设定的经营目标提供达成手段以及达成的过程控制. 2个层次： 1）提供达成目标的方式方法 2）对执行方式方法整个过程中进行有效控制。 店长管什么？理什么？ 理出头序来，理出标准来。 管到要点上，管出结果来。 经营在业务，管理在过程。 管重点，管关键。 理顺，协调，沟通。 规范化 程序化 标准化 理出头序 理出标准 流程：使工作有序，有效率。 标准：使执行有依据，结果易评估，工作有效益。 管理的最终目标是追求效益而不仅仅盯着效率 规章制度及相关定令科学合理。根据不同阶段不同目标制定合理的奖惩制度和激励政策。 管到要点 管出结果来 制定经营目标，制定实施计划。执行体系庞大，复杂，从点到面都要进行进程控制。在实际的工作中常出现的现象是：也许抓大放小了，也许以点遮面了，更许是抓不过来了，怎么办？ 方法是：串珠法。排列所有工作，把承上启下的必不可少的关键点串联起来，形成流程控制，在关键点上进行动态控制。这样你的工作就会齐头并进了，很有章法也很有效果。 管出结果来 站在门店的角度说：商业是以成败论英雄的。赚到钱了继续生存发展，赔了就倒闭。店长的工作就是以业绩说话的，管理是以目标为导向的。 从企业的高度说：门店是其中的一个战略单位。既要以结果为导向，又要为企业的标准化管理作贡献，为企业的顺利发展提供环境。标准化执行是门店的天职。所以说门店的管理也重在过程。 管出结果来 考核门店的重点：绩效指标。 硬性指标；毛利额，销售额，周转率，费用。这些都是结果。 软性指标：综合管理水平。执行水平。 门店的经营管理 员工管理 顾客管理 进销存管理 卖场管理 财务管理 安全管理 公共关系管理 企业文化管理 竞争管理 风险管理 员工管理 考勤 调动 升迁 离职 人力安排 促销员 员工情绪 技能状况 培训 沟通 评估 职业规划 住宿 与团队的矛盾 家庭状况 与竞争店的联系 顾客管理 客服：退换货、送货等增值服务 客源：目标顾客群，来客数，入店频率等 会