小米要避免成为大公司.docVIP

小米要避免成为大公司 　　我的梦想有点夸张 　　2007年金山上市后我就算退出江湖了，每天睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年。突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢？ 　　我的梦想有点夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观差、质量差，价格却很贵。美国人工资是我们的六倍，所有东西价格只有我们的一半，不但品质好而且很安全。 　　2010年，我财务自由了，很多想法能够实现，在此大背景下我开始做小米。做过互联网后回头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。 　　效率是一个大问题。很多人认为做高端就行了，这跟效率没什么关系，但其实，这背后都是效率。 　　以衬衣为例。商场的衬衣基本上没有低于400块钱的。依我对衬衣行业的了解，最好的衬衣制造成本125元，差的15块钱，为什么大家不做125的要做15的？因为不管125元还是15元的成本，拿到商店都是卖400元，125元成本的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本，根本不赚钱。但衬衣的定赔率都是以10倍计算的，因此，就只能倒逼厂商生产40块钱的衬衣。 　　背后的商业本质是什么？我发现其实是效率问题，我做了这么多年互联网，就是想改善这种局面。 　　美国零售业 拼的就是效率 　　我花时间做了点小研究，我想知道美国的商业是怎么演进的。 　　65年前，美国的商店零售毛利是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样。后来就有了我们熟悉的沃尔玛，它提了一个口号：天天低价。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，只挣22.5%。沃尔玛怎么做到的呢？它有三个重大创新。 　　创新一：商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但只要东西好、价格便宜，那就开到郊区去。 　　创新二：直接用仓库改建。 　　创新三：引进大量IT技术，归纳下来就是效率制胜。 　　25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说位于郊区的沃尔玛有100万种商品，进去转得让人头晕，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他考虑的只是中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户。这跟我们互联网的理论是一样的：精准客户定位，定位以后服务该人群，并提高效率。这家公司就是Costco。 　　公司创办时，Costco的创始人就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果超过14%需要董事会批准。这25年来，董事会从来没批准过。 　　这跟商学院讲的完全相反。商学院认为毛利率越高越好，但其实毛利率高就是与客户为敌。Costco的平均毛利率为6.5%，这是一家真正具有互联网精神的企业，我们今天讲的互联网，Costco在多年前就做到了。 　　Costco凭什么只赚中产阶级口袋里一半的钱 　　消费者对Costco有多疯狂呢？ 　　我在金山当高管的时候去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。见到我们之后吹了半天，听他一煽乎，除了我，其他9个高管都去了。晚上回来后，大家都说东西太好了，我问怎么个好法？其实就是便宜。所有东西价格都比国内便宜，只有十分之一。第二天一大早，我就去了Costco，站了15分钟之后我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样，本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。 　　第一，精选商品，只卖4000个SKU。Costco精选到什么程度？他的合伙人说，我卖的所有东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比批发价低。 　　第二，要有惊喜。每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样，大家就都全部变成Costco的粉丝了。Costco6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有小费文化，大家都给小费，也就是会员收入。现在Costco每年的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。 　　第三，互联网金融。Costco号召它的用户使用Costco信用卡，Costco能获得一到两个点的提成。 　　第四，服务员少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。 　　Costco的模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机时，已经快关门了，公司卖给了一个VC，因此，创始人在公司是没有任何股权的。但创始人还在管理公司，他的梦想就是做成一个伟大的公司，公司是不是自己的他并不在乎。他用了15年时间让美国人民相信Costco，进了Costco不用挑，不用看价格，只要闭上眼睛买