赌变化，不如守不变.docVIP

赌变化，不如守不变 　　大多数企业都在一定程度上受到了移动互联网的冲击，但只要抓住不变的东西，总会找到新的发展路径。 　　企业应该如何应对变化？我的答案是拥抱变化，不如赌对不变。因为我们往往不知道十年之后的变化是什么，但我们可能知道十年之后什么是不变的。根据不变去建立商业战略，会更清晰。 　　直击“痛点” 　　企业发展，永远绕不开的是找到品牌定位，开创新的品类，或者开创新的特性。很多企业因此演变成商业新物种，然后在时间窗口中，采取大量的饱和攻击进入消费者心智，最终占据独特的心智优势。 　　不用把“互联网+”带来的变化看得多么神奇，企业最终还是要回归到抓住消费者的需求上。很多品牌成功，不是因为采取了互联网的变革措施，只是找到了消费者心智中全新的价值与位置。 　　我举个反面案例来说明这个问题，“人为什么活着――梦;不平凡的平凡大众――大众银行。”这是普世的情感，这个广告足够打动人，但是我认为这是个失败的广告。因为它忘了最重要的问题：消费者会为这种感动埋单吗？这种广告如果用在花旗银行和汇丰银行可以，因为这是成功者的特权。 　　但是大众银行还不是市场的成功者，需要与消费者建立基本的信任，特别是要给消费者选择这个银行一个理由。这种感动人心，不会带来消费者的埋单，因为缺乏最基本的消费安全和消费理由。先想明白自己是谁，不要觉得拍出这样的精彩广告就可以成功。 　　一个创业公司，广告就该像“怕上火喝王老吉”这样独特清楚，简单直接，一剑封喉。要么封杀品类，要么开创特性，如果不是这样，创业公司将很难防止竞争对手切入。 　　与巨头相背而行 　　大家都想开创新品类，但是谈何容易？不过仍有“规定”线路可供摸索：首先需要洞察用户细节，更重要的是，看能不能挑战既有的行业规则，然后往相反方向走。 　　分众传媒在差异化的定位中做了什么？ 　　最早的媒体都是大众媒体，我们起名就叫分众，这是对立面。我们的基本思路，就是把所有行业规则列出来，然后向它相反的方向走。 　　比如CCTV的工作是让10亿人看3遍，我们的工作就是让1～2亿的主流受众看30遍，这就是找到独特的受众定位。 　　定位就是找到竞争对手最薄弱的环节打进去。所以我们会分析竞争对手，电视的主要受众还是家庭主妇和中老年人，我们找他们相反的方向，就锁定20～45岁、月收入5 000元以上的人群，这是个具有风向标意义的人群。因为45岁以上的人消费习惯很难改变，但是20～45岁的人容易改变。 　　电视、广播等行业我们不能进，当我们想起户外的时候，其他人早就把可能想象的位置都占了。来晚了，怎么办？只能反方向走。 　　在商圈做个牌子，等很多人过来看是一个方法，那能不能追着受众的生活轨迹走呢？ 　　我们换成这个思路的时候，发现人是要回家的，人也是要到写字楼上班的。于是分众抓住消费者最核心的生活―从家里到写字楼，再到卖场和影院等，完成了对用户生活空间的覆盖。 　　与此同时，取得资讯的方式也可以反着走。 　　当年户外媒体是以地理位置为中心，以人为中心的时候，我们发现如果以人的碎片化生存环境来讲，每个人的家都是有机会的，写字楼也有机会，每一栋建筑物都是机会。 　　所以分众的差异化，最主要是从大众到分众，从内容为王到渠道为王，以地理位置为中心到以人的生活圈为中心，在对手想不到的那些固定不变的生活空间，分众开创了全新的媒体形态。 　　变量中总有增量 　　今天移动互联网来了，明天物联网来了。无论外部环境怎么变，其实应对变化的逻辑没变：先弄明白哪些是存量，什么是变量？最后看有哪些增量，并根据增量寻找新的机会点。 　　移动互联网改变了资讯模式，从报纸到手机，资讯模式永远在变化。但是不管怎样，人还是要回家，要上班，要消费，分众面对的存量没有变。 　　再看看变量，电梯口原来只有5%的人看手机，现在15%左右的人看手机，我们为此流失了近两千万人的收视，这是一个挑战。 　　那有没有增量？移动互联网跟分众没有什么关系？很有关系。 　　分众投放在每一个小区的广告都不一样，我们2009年的时候是做的物业数据库。 　　比如入住率低的楼栋，建材公司、装修公司和国美会很感兴趣，入住率低意味着是新楼盘，还没有装修;或者就是楼龄较高了，那住户可能会有家电更换的需求。汽车公司在跟我们合作时，奔驰宝马就可以选择房价在一平方米5万元以上的社区进行推广;大众汽车则可以选房价一平方米2万元左右的社区开展宣传。 　　 　　之后分众物业数据库迭代成物业云，分众的广告可以更精准选择楼盘。比如百度帮我们做了数据集合，通过每个社区人群的旅游、出国留学、就医等数据的分析，就能把握每个小区的品类需求和品牌需求。 　　那如果我还想了解每个小区喝什么水，怎么研究呢？我们最初用很傻的方法―研究垃圾。我们雇了很多阿姨去收集垃