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服務業行銷指導老師 – 胡凱傑企三D梁劍明企三D趙潤麗 施樂百，千日轉型記 施樂百簡介 -美國百年連鎖百貨業 １８００年代開始 美國許多百貨商店大舉進入郵購領域 施樂百公司從郵購領域起家 以後來者的身分由弱小走向強大 歷經百年爭戰和市場巨變 終於成為美國乃至世界商業史上罕見的百年巨人 曾在《財富》世界五百強中排名５０ 在全美零售業中排名第二 美國施樂百公司號稱「零售巨人」 屹立百年不搖 施樂百 -谷底回春 施樂百所面臨的問題: 1980年--多角化經營 1992年—績效表現最差 營業績效不佳，虧損嚴重 淨虧損高達39億 企業缺乏經營重心 競爭者的加入-- WalMart 施樂百 -谷底回春 1995年只留下百貨產業 馬丁尼茲(Arthur Martinez)成為集團總裁改革 行銷重點改向「施樂百的柔性面」 提供週日送貨到家服務 各種品牌電器的維修服務 接受各大主要信用卡 當年各地分店營業額成長90%以上,總體股東報酬率高達56% 施樂百 -企業改造 鼓勵員工發揮創造力 鳳凰小組 五大優先策略 1. 核心事業成長 2. 以顧客為重 3. 降低成本 4. 貼近本地市場 5. 組織與文化的更新,並且帶動討論 表一: 「員工-顧客-利潤」三合一的經營模式 施樂百 -吸引力擋不住 「你們都是施百樂未來的領導人！」 要求員工投入感與切身所有感 寫出新聞報導 最頻繁的主題— 顧客、員工、財務績效、創新 成立四大專案小組找出「世界級水準」的達成標準 施樂百 -達成世界級水準 六個專案小組 財務績效小組 創新小組 價值小組 顧客小組 員工小組 衡量指標小組 財務小組-----為二十年期整體股東報酬率的各種要素，建立了一套模型，並且推測施樂百若要擠入財經雜誌全美500大企業前面名次，在財務上必須如何表現。 創新小組-----一方面對外進行標竿學習，一方面以變革的本質為題，進行研究，並且建議公司如何從員工身上找出一百萬個新想法。 價值小組-----蒐集了八萬份員工問卷調查，歸納出六個施樂百員工強烈認同的核心價值----誠實、正直、尊重個人、團隊合作、信任與顧客為重心。調查結果也顯示員工認為過去強調指揮和控制的企業文化太過威權，不夠重視人的價值。 顧客小組-----研究了過去幾年來的顧客調查，又在全美各地進行八十次核心顧客群訪問，并將所有的訪問過程錄影，供所有成員觀看。訪問的問題包括為什麼要到施樂百購物、需要購買什麼、希望獲得什麼、不喜歡什麼等等。 員工小組-----進行了二十六次的員工群訪問，並且研究有關員工態度與行為的所有資料，包括一份七十個問題，每兩年進行一次全體員工意見大調查。小組得到的結果是員工非常關心施樂百的成功，他們以身為施樂百的一員為榮。就在專案小組忙著蒐集資料的同時，施樂百另外成立一個小組，負責催生企業的願景與價值宣言。它的困難可想而知。 衡量指標小組-----必須蒐集數量龐大的訪談和研究資料，小部份來自專案小組的蒐集，大部份都是施樂百多年來固定蒐集，卻從未善加使用的資料，進行分析，從各組資料中尋找關聯，試圖建立一個能顯示從員工態度到企業獲利之間，實際因果關聯性的模型。小組想要建立一組非財務性的衡量指標