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第十章 医院薪酬管理 第一节 医院薪酬管理基本知识 一、新酬管理的概念 ——薪酬就是医院给予员工劳动的各种酬劳。 ——薪酬就是医院的主要支出成本，是一种生产性费用。 ——薪酬就是反映医院各位员工工作价值和能力不同的标尺。 薪酬＝工资或薪水+员工福利+一次性货币报酬+非货币报酬 工资和薪水 员工福利 一次性货币报酬 非货币报酬 二、医院薪酬管理的相关认识 1．传统薪酬观与现代薪酬观 传统的薪酬观就是将薪酬认同为劳动力的价格，也是医院的一种劳动成本，是一种生产费用。 现代的薪酬观则认为薪酬是员工绩效的回报，也是医院的一种人才资本，是一种促进医院和员工共同发展的桥梁。 2．内在薪酬和外在薪酬 将非货币报酬定义为内在薪酬； 将工资和薪水、员工福利及一次性货币报酬定义为外在薪酬。 3．影响医院薪酬分配的因素 一类是医院内部因素，如医院负担能力、医院经营状况、分配政策、医院人才价值观等； 一类是员工个人因素，工作表现、资历水平、工作技能、业务工作量、岗位职务差别等。 一类是医院外部因素，如区域行业差异、区域生活指数、劳动力价格水平、现行工资政策、社会经济环境。 三、医院薪酬管理价值分配的依据 第一：贡献大小； 第二：风险承担； 第三：工作态度； 第四：岗位责任； 第五：才能。 案例： 建立在业绩基础上的薪酬体系——简析朗讯公司的薪酬管理 第二节 医院薪酬管理的历史与现状 一、医院薪酬管理的发展阶段 1、计划经济下单一的工资制度阶段：从20世纪50年代中期建立起全国统一的工资制度至改革开放开始 2、改革进程中的医院薪酬变化阶段：改革开放以来至20世纪90年代初 结构工资制由基础工资、职务工资、工龄工资和奖励工资四部分组成。 医院职工收入构成中增加了奖金部分。 3．现代医院薪酬管理的探索和实践阶段：20世纪90年代以来至今 摆在医院院长和医院管理者面前的重要课题是： 如何合理有效地组合医院中的各种要素? 如何充分激励员工特别是部分优秀医护员工群体的积极性? 如何设计更具挑战性、实用性、激励性的薪酬制度，以使其在医院发展、人才竞争和资源利用等方面发挥优势? 在医院管理实践中，医院院长和医院管理者思考较多的薪酬问题有： 传统的工资十奖金的薪酬制度是否适应于现代医院管理的发展要求? 医院的薪酬是否就是工资、奖金?仅仅靠货币性的薪酬是否能满足医护员工的需求，能否充分激发人的积极性? 医院各种不同对象的薪酬应如何设计?如何为重要岗位员丁提供较高薪酬，为普通员工提供合理薪酬? 医院的薪酬体系能否支持人力资源系统，提高员工的积极性?能否支持医院发展战略，实现医院的发展目标? 二、医院现行的薪酬管理体系 1．科室核算型 在该种方法下，医院将员工薪酬分为基本工资部分和奖金部分。基本工资部分主要是国家事业单位的工资、津贴、补贴，该部分不与经济挂钩。在奖金分配上，医院对下属一级科室收入、支出进行经济核算，单纯使用科室收支结余作为奖金提成基数，按院部确定的提成比例计算各科室奖金。 2．承包经营型 承包经营型与科室核算型基本类似。其不同的是医院与科室签订承包合同，承包人交纳一定的承包费用给医院或将结余按比例与医院分成，承包结余由承包人进行自主分配。该形式类似院中院，注重讲求经济效益，对专科的长期发展不利。 3．目标责任型 采用医院与卫生行政主管部门签订目标责任书，科室与医院订立责任书，明确各自在医院运行中的责任与目标，在目标制定上，将经济指标、质量效率指标等相结合，在考核奖金分配时，将各指标数值转化为考核得分，以医院业务收支结余为基数计算而出。 4．委托经营型 具体方法为： (1)档案工资封存，仅作为计算退休金和养老金等的基数，将其中一部分分离作为委托经营奖金分配的组成部分。根据职称、职务、岗位风险等分档重新分配。 (2)医院除核定工资外的可供分配部分，根据综合托管指标(含经济指标和效率指标)完成情况，业务结余相应比率部分整体进行分配。 (3)员工交纳债权形式的“风险金”，风险工资与“风险金”及托管考核挂钩。员工薪酬＝基本工资+奖金+风险工资。风险工资概念的提出，使员工分配与医院整体经营情况之间的关系更为密切。 5．岗位薪酬型(要素分配型) (1)对医院现有岗位及职数进行调查分析，在此基础上进行岗位分类。 (2)根据岗位特征，确定岗位基本特征和每岗每级的职数。 (3)分析各岗位的层次关系，要素差异，确定各级责任系数(或薪酬标准)。 6．年薪酬型 年薪大致分为基本薪酬和绩效薪酬两部分，基本薪酬一般占年薪总额的50％一60％，实行按月发放，绩效薪酬根据年薪人员年度工作业绩考核后进行发放。 年薪制的实行，对内部核心人员起到了一定的激励作用，对外部人才产生了“筑巢引凤”效用。 7．其他特殊分配形式 (1)特殊贡