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薪酬体系设计与管理 主讲： 周明良 第一章 概述 一、薪酬本质 薪酬是企业对员工为企业所提供的贡献（包括员工态度、行为和业绩等）所作出的各种回报。实质上是一种交易或交换，即薪酬关系是一种契约关系。 从根本上说，在企业生产创造价值的过程中，企业所有者投入货币资本，员工投入人力资本，企业所有者为了实现货币资本回报的最大化，员工则期望实现人力资本回报的最大化。 薪酬的界定（含义）分为狭义和广义两类。 1、狭义：仅指货币性薪酬。如：资本工资、岗位工资、技能工资、年功工资、浮动或可变工资、津贴。…… 2、广义：是指员工因劳动关系的存在，而从企业那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利（包括直接和间接报酬）。 1）直接报酬 2）间接报酬 下面是几个常用薪酬概念 1、基本薪酬：向员工支付的相对稳定的报酬（体现为月薪）。 2、可变薪酬：与绩效或业绩直接挂钩的报酬。 3、津贴：对工作在不利因素或环境条件的一种补偿，带有一定的政策性及行业特性。 薪酬的基本属性 1、契约属性 2、刚性 3、弹性－①整体、②比价、③差价 4、增长性 5、保障性 6、政策性 二、影响薪酬设计的因素 一些企业在设计薪酬时，机械地复制或照搬一些知名企业的薪酬模式，不能很好地发挥正面的效应，并出现水土不服的状况。其中一个重要原因就是企业未能对影响薪酬设计的因素进行认真分析，没有对症下药。下面这些因素就是企业在进行薪酬设计时应考虑的。 1、环境因素 1）政策性 2）经济条件 3）技术发展 4）社会环境 2、企业因素 1）经营情况 2）薪酬政策 3）员工因素 三、薪酬设计的内容 薪酬设计是一个比较敏感的问题，因此在设计过程中必须要兼顾公平性、有效性和合法性（或基本原则）。薪酬设计必须注意的四个方面： 1、外部竞争性 2、内部一致性 3、可变薪酬 4、设计的公平性 薪酬设计是一项牵涉面大，复杂的工作，包括了四项工作内容： 1、薪酬体系设计 2、薪酬水平设计 3、薪酬结构设计 4、薪酬管理政策设计 四、开展薪酬设计的原则 1、战略导向原则 2、经济性原则 3、体现员工价值原则 4、公平性原则 5、合法原则 6、效率优先原则 企业工资总额的增长，要低于同期总产值或总营收的增长，员工人均工资增长，要低于同期劳动生产率或利润的增长。 ——理想的薪酬体系应该具有如下一些特征： 1、符合企业目前状况和发展需要； 2、对内具有公平性，对外具有竞争力； 3、符合国家法律法规的规定； 4、在企业的承受能力范围内，满足员工的实际需求； 5、有弹性，可以灵活安排和调整； 6、简单可行，易于解释和管理。 ——企业设计薪酬体系的目的主要有以下几点： 1、吸引并留下高素质的人才； 2、激发员工的工作积极性、增强工作效率； 3、激励员工不断学习，努力开发自身能力。 五、薪酬体系设计流程 第一步：了解公司现状以及公司的经营发展战略及薪酬管理策略，征询公司经营决策层或主要负责人、主要职能和生产部门意见； 第二步：进行工作分析，撰写职位说明书，即职位任职要求、条件职责等； 第三步：开展职位评价工作，以职位说明书为依据，是为了解决内在公平性，主要评价因素有：受教育程度、工作知识、工作经历、责任、努力程度、难度、工作环境； 第四步：进行薪酬调查（内、外）； 第五步：进行薪酬定位（高、中、低）； 第六步：薪酬结构设计，职位等级，技能和资历、绩效； 第七步：薪酬体系的实施和修正。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的建立部门之间及上下级之间的沟通，开展内部必要的宣传或培训是保证薪酬体系成功实施的保证。 实施后还应有畅通的反馈机制及在适当的时间进行满意度或评价调查，这有利于体系的修正与完善。 六、避免设计误区 1、薪酬观念不可缺 2、薪酬体系与组织结构不匹配。 3、薪酬定位不准 4、薪酬结构比例失当 5、薪酬等级范围过窄，重叠度过小 1）等级范围是指同一薪酬等级最高与最低之间的跨度，是衡量体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。 范围过窄就无法有效区别同一等级内的差别（学识、技能水平、能力、经验、业绩差异等）。 2）重叠度过小是指相邻等级范围的交叠程度，它是衡量调整弹性的重要标志。 6、可变薪酬作用失效 7、薪酬调整相对滞后 七、现代薪酬管理发展趋势 对企业来说，薪酬是一把双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才，从而增强企业的实力和竞争力，反之亦然。而要