企业战略定位企业培训课件.pptVIP

特征 案例 状况 有限 多元化 有一定的产业选择标准 GE通用电气：“数一数二原则”，行业吸引力 与自身竞争力“双高” 成功 无限 多元化 无产业边界 3M公司：全球有50%的人直接或间接地与其产品 相接触（独步全球的创新能力） 成功 不相关多元化：成功企业可谓传奇 韦尔奇： 亏损的不要，做不大的不要 伊梅尔特：前景不妙的卖掉（压路机、保险、塑料），前景看好的 吃进（医疗、新能源） 业务定位：通过创新来解决人们生活之中的便利问题 实施机制：从战略、组织、流程、激励到文化，全面支持创新— —允许失败、鼓励失败 战略 定位 战略 愿景 战略 目标 战略 竞争 战略 评估 有何竞争优势？准备采取何种策略？ 扩张路径如何？如何进行资源整合？ 我是干什么的？能干什么？ 不能干什么？方向是什么？ 组织存在的价值、理由何在？ 组织奋斗的理想状态是什么？ 规模（行业地位）、效益（EVA）、资本增值等指标 战略转型：战略定位发生重大调整 战略规划/管理包含五大模块，定位是核心/基础 方法问题 方向问题 理念问题 战略调整 核心竞争力、投入产出率、可持续性发展如何？ 风险控制如何？ 四、总结与提高 以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司 德隆定位 （2003年） 时间阶段 经营投资领域 经营规模 20世纪80年代 彩照冲扩、食品加工、小化肥、小五金、商场贸易、电脑代理 百万资产 90年代前半期 股票投资（原始股）、迪斯科舞厅、房地产及农牧业开发 十几亿资产 90年代后半期 从项目投资转向行业投资，收购上市公司、进行产业扩张，涉及水泥、果蔬、机电、矿产和旅游 两三百亿资产 21世纪 从产业投资向金融领域扩张，控股或参股金融机构 上千亿资产 定位过宽的企业往往走向崩溃 购并上市公司，以其为平台集聚资源迅速扩张 违规炒股拉升股价，法人股抵押融资，收购下一家上市公司------ 购并金融机构满足资金需求，违规社会吸收存款，拆东墙补西墙------- 崩盘 康柏定位 （1993年） 我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商 我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标 以产品、客户或市场定位来取代战略定位 定位过窄的企业难免作茧自缚 消 费 电 子 视听产品 电视/音响/MP3、4 游戏机 便携式数码摄像机 数码相机 液晶电视机 音乐 MP3播放器 市场份额 66% 44% 15% 15% 22% 3% 行业排名 1 1 2 2 2 3（并列） 索尼公司2005年产品线全球地位 索尼：1989年34亿美元收购好莱坞哥伦比亚公司，2005年48亿美元收购米高梅公司 举一反三：“超级女声”的战略定位 使命：快乐中国 愿景：让全中国都快乐起来 战略定位：国内领先的娱乐产品及服务提供商 区域 产品 整合资源 技术平台 全国性——以央视为竞争对手 娱乐（非新闻/说教）——参与、互动 雅俗共赏、老少皆宜——美女/才女/歌女 卫星电视、手机/网络——大杂烩 产权结构 战略定位 发展愿景 扩张方式 资源配置 组织模式 流程设计 薪酬考核 企业文化 战略定位引领企业资源系统整合 只有定位才能让战略落地 主要作用 相关产品 战略 定位 明确资源整合的指导思想和总体思路：企业要干什么、不干什么？要干成什么样子？ 《企业诊断报告》、《竞争环境分析》、《企业战略定位》 组织 变革 建立支持战略转型、资源优化配置的组织平台 《组织变革实施方案》、 《权限规定和业务边界划分》、《管理岗位描述》 流程 优化 优化、固化业务运作管理和操作流程，保证运营效率 《法人治理结构运作规程》、《各职能部门运作规程》、《各业务单元运作规程》 薪酬 激励 对薪酬考核体系进行优化、简化和规范化，建立激励与约束相平衡的动力机制 《薪酬体系设计》、《薪酬管理制度》、《入级操作管理办法》、《绩效考核实施方案》 文化 建设 以管理大纲为核心，制订企业文化建设的总体框架 《企业文化建设纲要》、《企业管理大纲》、《员工手册》 博商管理科学研究院简介 博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、