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目录 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用 一、任职资格管理 一、任职资格管理 一、任职资格管理 管理经典： 彼徳原理与管理天花板效应 一、任职资格管理 一、任职资格管理 一、任职资格管理 问题：中国企业为什么推行任职资格管理？ 一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 二、职业发展通道设计 二、职业发展通道设计 HW公司岗位类别氛围三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类） 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级～5级 2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等 附、冰山模型 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 任职资格核心部分——行为评价 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 ■从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 ■从行为模块的活动范围上分解设计 ■从行为模块本身的组成部分上分解设计 三、资格等级标准设计 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出结果的质量和形式要求）。 三、资格等级标准设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级的认证 四、资格等级的认证 四、资格等级的认证 四、资格等级的认证 ■认证得分（C）与职等参考换算关系 五、任职资格管理的应用 五、任职资格管理的应用 五、任职资格管理的应用 ■直接应用：通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向——企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵引） ■基本应用：培训体系设计（培训推动），根据工作需要和认证中发现的问题，设计培训课程体系。 ■扩展应用： 1、能力发展与薪酬体系对接——能力薪酬体系设计（利益驱动：能力提升与经济利益直接挂钩）； 2、岗位调整和晋升的依据——梯队建设，竞聘上岗（利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）。 基本资格 知识要求 行为技能 年限、绩效 要求被认证者具 备相当的工作经 验和贡献 考试成绩 要求被认证者具 备相当的专业知 识 行为具体证明 要求被认证者对 行为达标情况做 出证明 ■资格等级认证的三个基本环节 ■资格等级认证——操作实例 行为要项 行为模块 1）对产品市场竞争力/商业成功的影响 2）对产品与技术发展方向的影响 3）对流程/制度、标准规范建设的贡献 4、组织贡献 1）任务完成（时间、质量、成本） 2）资源有效利用 3、解决问题 1）团队合作 2）沟通与协调 3）指导与培养 2、技术指导/合作/协调 1）设计工具的掌握和使用 2）工作规范性 1、基础行为 二、行为标准 一、必备知识 某大型制造企业技术类员工资格认证过程 3）公司管理制度改进 2）业务流程改进 10 5 2）对流程、标准规范的贡献 1）产品战略 10 5 1）对业务的影响 30 25 3、组织贡献 20 10 4、组织贡献 10 10 2）对业务的影响 15 10 20 2）资源有效利用 30 30 1）任务完成 25 30 30 1）任务完成 40 40 2、解决问题 40 40 50 3、解决问题 10 10 3）指导与培养 5 5 3）指导与培养 15 10 2）沟通与协调 10 10 10 2）沟通与协调 5 5 1）团队合作 5 5 10 1）团队合作 30 25 1、技术指导/合作/协调 20 20 20 2、技术指导/合作/协调 15 20 20 2）工作规范性 10 5 10 10 1）设计工具的掌握和使用 10 20 30 30 1、基本行为 五级 四级 三级 二级 一级 各级权重 资格标准（四级/五级） 各级权重 资格标准（一级～三级） ■资格等级认证——操作实例 四、资格等级的认证 ■资格等级认证——操作实例 注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。 差距显著 ⊙该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件； ⊙在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 基本不达标 1分 大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。 ⊙许多方面存在需改进的地方； ⊙被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； ⊙进度要求等方面疏于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。 大部分未达标 2分 所有行为标准项都有一个合格的证据证明，即增经做到过。 ⊙综合考虑管理范围和工作难度，疏于正常情况； ⊙从工作的覆盖面，频