以一家中型制鞋企业为例,讲述鞋企成本管理.docxVIP

　我国现行制度规定中小型工业企业须符合的条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3 000万元及以上，资产总额4000万元及以上。本文以一家中型制鞋企业为例，讨论中小型制鞋企业成本核算与管理问题。　一、中小型制鞋企业工艺流程与生产组织　现以一家中型制鞋企业为例加以说明。该公司常年生产EVA拖鞋，外销为主，年产值5,000多万元，职工人数700人左右，资产总额4,000多万元，属中型制鞋企业，其生产工艺流程分EVA发泡、EVA切片、成型三个步骤。　　(一)工艺流程　1、发泡车间生产工艺流程(见图1)　　(二)生产组织　该公司生产组织属批量订单式生产，即按客户订单(销售合同)组织生产。发泡车间主要生产中底板、帮面板、插根板等EVA鞋材板。切片车间是在EVA鞋材板的基础上经过冲压生产各种EVA鞋材配件，包括中底、帮面、插根、腰杆、前掌等，这些EVA配套鞋材有的还要进行印刷、冷压处理，验收后全部进入中控仓。成型车间分两个环节组织生产，一是外购原辅料，如油墨、布料等进入原辅仓，由原辅仓按订单批别发材料给外加工点和本公司帮面车间生产帮面鞋材，生产完工验收后也全部进人中控仓。二是由中控仓按订单批别配发EVA配套鞋材和帮面鞋材到成型车间压模成型，包装成品。　按照上述工艺流程特点，生产组织基本采用一订单一批别，或一订单多批别，或多订单一批别，其过程较复杂，产品规格繁多，花色搭配纷繁，质量要求各异，是典型的订单批别生产企业。　二、中小型制鞋企业产品成本管理存在的主要问题　中小型企业内部组织通常是垂直式管理体系，管理跨度较小，资产规模不大，产品生产工艺和产品结构及所耗原材料大致相同，管理人员较少，财务管理水平相对较低。以分析本案中型制鞋企业为例，在成本管理上存在如下主要问题。　(一)核算组织较松懈，核算方法不正确　该公司材料成本管理，常见如下情况：　1)因产品生产的共性材料多，跨单投料现象普遍存在，在生产旺季订单多的时侯，无法按订单分出具体批次产品的耗料成本;　2)有些产品工艺要求复杂，生产周期较长，有的订单批次要跨2个月才能完工，有时领料单或补料单(少量零星材料)在2个月后才开出，这就出现成本归属期和成本归属批次的脱节;　3)车间在产品有时无法标示订单批次，因而在产品成本的订单批次归属也不能明确，只能通过定额成本分配，因此形成的差异影响了订单批次成本的正确性;　4)由于工艺过程的加工环节多样化使得间接费的分配无法确定一个公共的、合理的标准;　5)EVA板在冲切成各种鞋材配件的定额数量和耗损率几乎是一批一种情况，但因如上所说的“跨单投料”，同样影响订单批次成本计算的正确性。　这些情况说明，该公司日常核算组织较松懈，虽然会计记录也使用电脑，但只是手工记账的电子版，仍然停留在手工核算阶段，没能采用正确的核算方法、运用现代电算手段，对成本归集和分配进行精确计算，且因管理制度不规范，面对一些复杂数据的处理而无能为力，难以适应现代化成本管理的要求。　(二)缺乏成本过程控制。不重视成本效益　分析笔者曾抽查该公司某月胶水的使用情况，当月实际耗用8080N、963E、固化剂RC、清洁剂等十多种类胶水691桶，下料单显示按同样产量计算的定额耗用量为522桶，总差异(浪费)169桶，总差异率24.46%，经过现场调查分析，造成浪费的原因主要是工人熟练程度不够，使胶用量过多;技术人员操作性指导不到位，存在桶底胶水未用完即下班，发生挥发变硬;季节性气温变化产生挥发等浪费现象。显然，该公司缺乏成本过程的有效控制。　另外，主管人员管理失误也会造成其他方面的损失，如该公司为了降低成本，取消产品质检员专职岗位，改由车间班组长兼管，结果虽然每年减少了人工成本近10万元，但每年增加返修成本、废品损失及退货损失超50万元之多。从现代成本管理的视角看，该公司对成本效益分析重视不足，因为，企业不能将成本管理简单地等同于降低成本，成本降低是有一定条件和限度的，若只求降低成本，不但会影响产品质量，还将影响企业效益。　(三)成本管理范畴过窄。对管理会计信息不够重视　长期以来，企业在成本管理中往往只注重制造成本的管理，忽视设计成本、市场成本等的管理，还因此常造成经营决策失误。以该公司为例，08年上半年，公司与美国ES公司签一订单，每双皮拖鞋售价30美元，由于人民币升值，汇率下降，营销部作出从国内采购同质量但价位低15%，总价款100多万人民币的皮面作材料的决策。该批产品总价值50万美元，后因货物质量问题被Es公司责成赔款7万美元。据查，产品生产质量本身没问题，但部分皮拖鞋皮面发霉有黑斑，原因是供应商在皮革未到烘干保质期即投放市场。结果，不但这笔生意的利润落空，且严重影响该公司的国外贸易形象。反思