业务流程再造.pptVIP

第9章 信息化与业务流程改造 几个实例 福特公司北美货款支付处原有500多名记雇员,经过业务流程再造,公司货款支付处人员减少了75%. 1992年康柏电脑公司按价格设计产品使成本减少到原来的60%. 在20世纪80至90年代，GE公司在韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。 20世纪90年代后期，青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，保 证了海尔连续20年78%的高速稳定增长. 传统组织 传统组织的构成: 一般按功能包括不同的部门,如销售部、市场部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成。 在这种联贯各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能 (原于古典企业，亚当的分工理论) 。整个任务被分解，在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。是一种长期以来通行的做法。 传统组织的缺点 组织关注的中心可能被导向“老板”,而不是顾客. 对于“横向”流程没有统一的控制,缺乏协调. 组织对外（顾客）的接触点不止一处. 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在. 9.1 业务流程再造的内涵 流程:一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行导致特定结果的实现。（牛津英语大辞典） 业务流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）：以业务流程为改造对象、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 对业务流程再造认识 BPR是一种深层次的变革。 BPR的思想核心是从零开始重新设计。在目前处于急剧变化的环境中，企业不从根本上解决问题，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资和资源浪费。 企业在实际进行BPR时，对于那些与目标流程高度一致的关键的核心流程，可以进行持续的渐进的改进；但对于远未达到理想状态的关键的核心流程，只能采取根本性的、迅速的变革； ９.２能业务流程再造的必要性 不断加剧的竞争的压力 商场-战场，日本-美国，开始寻找新的利润增长点，服务，成本，质量 世界范围的经济不景气 80年代末90年代初日经济大衰退 ８０年代对信息技术的巨大投资但效果却令人失望 ERP等信息化系统的内在要求 业务流程再造的主要方面 企业理念的再造 信息技术的再造 组织结构的再造 人力资源的再造 企业理念的再造 企业流程与企业的独特个性、文化有密切的关系，企业理念在企业的发展中起到导向、维持和约束的作用，有很强的维持现有模式的能力。企业在流程再造时力求打破组织边界，不再以职能设置部门，而是以流程为导向，注重的是上、下环节的价值增值和“无缝连接”，因此企业要抛弃原有的思维定势，培养流程观念和整体观念，强化“以顾客为中心”创造价值的经营理念，树立服务意识以及信息领先、人才领先的管理理念，才能使企业有能力设计出顾客真正需求的产品，才能为顾客提供优质服务来吸引顾客。 信息技术的再造 业务流程再造是建立在信息技术基础上的。目前我国大多数企业仍采用手工处理数据的方式，企业内部信息系统不健全，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来，使得信息流经常扭曲、变形，不能快速响应市场，因此企业要对信息流程进行再造，Internet的发展、EDI技术的使用为企业提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式。 组织结构的再造 科学管理的劳动分工原则使企业形成了“金字塔”式的组织层级命令控制体系，这种按职能设置部门的管理方式容易造成机构设置重复、流程重叠，而且受本位主义思想的影响，部门之间相互扯皮，办事效率低下。因此企业要对组织机构进行重组，根据流程的调整形成一套面向流程的、以顾客价值创造为导向的扁平化的网络状组织机构体系，实现对全过程的有效管理，为新的业务流程有效运转提供制度保障。 人力资源的再造 企业的竞争也是人才的竞争，我国企业用人制度沿用传统的行政委任制，关系用人、亲情用人、权钱用人的现象很严重，真正的人才却因不合理的用人制度而大量埋没和流失。因此企业要发展就要转变观念，确立“以人为本”的现代人力资源的管理战略，坚持“唯才是举”的用人制度，建立能者上、庸者下的合理 企业内部人才流动机制，对企业的薪酬体制、绩效考核体制进行全面变革，最大限度地调动员工的积极性和创造性。 业务流程的影响因素 １、持续时间：整个流程的周期以及每一个环节