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第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是HR的纽带。 6、企业组织结构可分为经营体制和职能体制两个层次。 7、企业组织结构设置的原则：任务目标原则，分工协作原则，统一领导，权利制衡原则，权责对应原则，精简及有效跨度原则，稳定性与适应性相结合的原则。 8、现代企业组织结构的类型： ⑴直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的智能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；职责关系明确；横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 缺点：组织结构缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，要求企业领导人是经营管理全才。 只适用于那些规模比较小的或业务活动简单、稳定的企业。 ⑵职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。 优点缺点⑶直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。⑷事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织形式。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营。指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。⑴管理系统一元化原则。⑵明确责任和权限 原则。⑶先定岗再定员原则。⑷合理分配职责原则。 10、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 11、工作岗位分析的内容： ①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗位说明书与任职资格。 12、工作岗位分析的作用： ①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 ⑤是工作岗位（薪酬）评价的基础。 13、工作岗位分析信息来源： ①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） ②任职者报告（访谈和工作日志） ③同事的报告 ④直接的观察 14、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 15、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 16、岗位规范的的结构模式： （1）管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求） （2）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材） （3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、 （4）生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调