IBM咨询服务IT战略规划V.pptVIP

IBM IT 战略规划咨询方案简介 10多年来，我们的服务伴随着大量客户成长，很多企业现已处于快速增长到规范化管理的转型期，他们正面对着类似以下的困惑 大部分中国企业走过了从创立到成长为行业内的中坚企业的历程，其管理重点正从快速捕捉市场机会，转变为整合资源寻找规模优势、规范管理以实现可持续增长 新的管理诉求，对信息化建设提出了固化规范业务流程、促进企业各单元有效共享信息和高效协作的要求，而滞后的IT体系已日渐成为瓶颈 但过往为业务操作支持的IT系统，面对着快速发展的业务要求，以下的不足正日益突显 信息化建设规划项目致力于解决三个主要领域的问题 备用页—只供销售人员参考，不做演示 目标企业：跨行业，年销售收入通常在50亿以上 平均投入和周期：13周左右，投入约200万元人民币。视不同客户的业务复杂度而调整。如果是有多个事业部、多元化产业，则一般可能需要16周左右，投入约需250-300万元 项目团队一般在4-5名顾问，包括项目经理 受众目标：企业CIO(IT部门经理的上级)、CEO、COO IBM介入时机：销售人员与IT经理完成了接洽，确定了客户有真实的需法语，并了解客户大概预算，最好能与IT经理的上级，即CIO有了接触并确定其想法再来找IBM，会更好地利用IBM的支持 ? 2010 IBM Corporation IBM Confidential ? 2010 IBM Corporation This report is solely for the use of Client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the Client organization without prior written approval from IBM. This material was used by IBM during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. IBM Confidential * * 大型央企：中石油、五矿集团、华侨城、中铝、中远集团、国药控股、一汽集团、招商国际 地方国企：福建交通、京东方、上海电气、上海电力、中建八局、中广核、江铃汽车、金元集团 大型金融：建设银行、太平洋保险、上交所、国泰证券、中国再保、博时基金、招商基金、光大银行 著名民企：华为科技、新奥集团、农夫山泉、李宁集团、361度、苏宁电器、永辉超市、链家地产、美的集团、三九、顺丰速运、中冶赛迪、惠生控股 战略理解与业务分析 行业及领先实践分析 IT现状评估 IT愿景及IT建设原则确定 IT架构蓝图设计，包括应用、基础设施、IT治理架构 应用场景及关键系统部署方式探讨 IT优化项目定义及效益、风险分析 3到5年的IT实施路线图及IT投资规划 IT战略规划的目标是为企业规划与未来业务战略要求相匹配的整体IT架构，达成企业各方在IT应用、基础设施和IT治理架构层面的共识，并确定可实现的项目组合、实施路线图和投资计划 IT战略规划概要描述 IBM作为行业领袖的业务和技术洞察 IBM近百年管理和多次成功战略转型的经验，以及IBM本身运作着世界上最复杂之一的IT应用体系经验 大量的世界级和中国领先企业服务经验，包括从规划到落地实施的经验 高素质的专业团队和全球知识库 价值体现 IT绩效与业务战略转型、业务高效运作的要求间存在明显的差距 企业的主要业务诉求难以在现有的IT系统中得到体现 复杂及散乱的系统各自割裂，形成信息孤岛而影响到企业整体信息共享和业务协作 重复而不一致的IT建设，导致业务整合管理的困难和资源的浪费 IT需求千头万绪而且各单位意见存在很大分歧 IT的治理结构、决策机制、组织制度未能清晰定义 致力解决的主要问题 方案目标 部分案例(中国市场) 关键交付 业务联系人 陈树杰，IBM企业咨询事业部 chensj@金蝶公司联系人… 市场及销售 研发 交付服务 采购 财务 客户信息散落在业务员手中，未能形成企业资产 销售机会的过程管理存在缺失 销售计划无法准确预知 后端供应状态难以及时获得 难以把握市场真正需求和过往产品的表现 销售、采购、交付和外部伙伴介入不足 研发项目管理难以规范化管理 销售要求不确定及交期过短 交付和服务的质量未能及时发现并跟进解决 主动服务不足，客户不出问题就不被关注 需求未能及时获得，采购经常结构性不足，要的没有，不要的有很多 供应商的绩效难以准确评估 分头采购，采购资源未能共享，采购行为不规范 财务业务未一体化，大量核算需要手工处理 预算难以准确制定并监督控制 资金的变化难以准确