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企业人力资源质量管理 ——人力资源质量进级的七个阶段 人力资源质量管理的七个级别 企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别： 事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。 第一级：事务型人力资源管理 第二级：规范型人力资源管理 第三级：监督型人力资源管理 第四级：绩效型人力资源管理 第五级：战略型人力资源管理 第六级：文化型人力资源管理 第七级：变革型人力资源管理 （3）在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡，形成显性薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。 例1：某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。 例2：某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。 硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。硬激励一般解决需求中的不满足问题，需求中的满足问题一般需要依靠软激励来解决。 （4）有限理性与有限目标。 激励制度一般解决大约30-40%的激励问题，企业文化大致解决40-50%的激励问题，其他的10-20%的激励是由“上帝”（环境和心理的随机事件）来决定的。 例1：两个老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。 （5）实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。 整体方案比零散方案需要更多的时间（一般需要3年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力。但是，这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。 实施整体解决方案需要得到专业工具箱的支持，仅仅认同或具备理念和信心是不够的。学习和掌握专业工具箱中的各种操作或实施工具，需要进行相应的系统培训。 （6）企业规模与整体解决方案的适应性。 销售额不超过10亿，人员少于200人，市场前景明朗的企业采取“整体规划，小步快走”策略实施整体解决方案。销售规模超过10亿，人员超过200人，市场前景明朗且竞争激烈的公司，导入整体解决方案的效益明显。 （7）寻找符合企业要求的新制度切换方式。 课堂讨论：如何解决企业人力资源的沉淀成本问题？ 问题1：岗位A：实际支付3900元，价值测评3600元； 岗位B：实际支付3200元，价值测评3400元。 讨论：对于实际支付高于价值的员工怎么办？ 对于实际支付低于价值的员工怎么办？ 问题2：中层岗位：老员工3000元，新员工6000元。 高层岗位：老员工2万元，新员工年薪120万元。 讨论：是否为新引入的人才安排虚职或实职？ 问题3：某企业招聘100万高管，招聘来后发现实际能力不值100万，看错人了。怎么办？ 问题4：某总公司在A、B、C三家公司中都为大股东（用X表示）。其中，A公司的股东由X、a、b和c构成，B公司的股东由X、d和e构成，C公司的股东由X、f、g和h组成。A公司为总公司董事长的”龙兴“之地，A公司经理为老臣子，月薪8000元。B公司经理为新招聘人才，年薪50万，懂行能干，且不断培训自己的销售团队。C公司经理也为新聘人才，年薪1.5万。总公司董事长希望用B公司经理带领A和C公司一起征战市场，但A公司经理和C公司经理都不服或不乐意。如何解决这个问题？ 问题5：企业引入新的能人，或者，企业内部切换新的薪酬制度，或者企业内部推动各种非薪酬激励制度（如评荣誉奖）时，应如何才能够避免出现“二桃杀三士”的现象？ 8. 案例分析：某企业寻求整体“外脑”咨询及结果 背景：2001-2002年，中国某知名房地产企业。 咨询合作伙伴：1）***（香港）公司（负责实施ERP系统，￥500万）；2）台湾**企业文化咨询公司（￥80万）；3）美国**管理咨询（香港）公司（负责战略管理与业务流程咨询，￥160万）；4）国内某高校专家咨询团队（负责企业人力资源管理方案，￥68万）。 存在问题：除ERP系统外，60%的方案停留在纸面上。25%的方案试行后感到问题太多，公司内部专人自行修改执行，或试行后暂停。15%的方案得到推行（如公文流程标准化、人事档案管理、岗位薪酬、岗位/职位说明书等）。 我与执行总裁的访谈：对于咨询方案，感觉不好用。或者，自己对提交的咨询方案心中没底，不敢贸然使用。 企业激励机制整体解决方案的设计流程 ——人力资源质量进级的七个阶段 （四） 1. 设计企业激励机制五环节模式 1. 企业诊断（需求分析与模式选择）