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论建筑工程中的成本管理 　　加强企业成本管理，是提高单位经济效益的一种非常重要的措施，但是，过去的企业成本管理确实存在着一些问题，我们要根据现代经济的特点，结合建筑工程的实际情况，探索建筑工程项目中成本核算和管理的新模式。下面，我就从目前成本管理中存在的问题出发，从二个大的方面探讨工程项目成本控制的对策和方法，希望有所裨益。 　　1 认清工程项目成本管理中存在的主要问题 　　( 1) 项目经理部、公司或施工队三者之间本来应该各自存在着不同的责、权、利，并且相互之间存在着约束和制约关系，但由于以前没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制，在现实工作中，导致项目经理拥有至高无上的权力，从而不利于成本控制和有效管理。 　　( 2) 对“工期成本”没有进行有效管理和控制。首先必须清楚，“工期成本”是成本核算和管理中很重要的一项内容，它是指为了完成工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。在建筑工程中，合同工期和工期目标都是一些很重要的指标，二者是相辅相成的。任何一个工程项目都有其特定的工期要求，包括时间要求，质量要求，保证工期是一种信誉，又往往会引起成本的增加。事实上，一些施工企业往往对工期成本的重视不够，但到了关键时刻，要求赶进度时就不遗余力地盲目地追赶进度，不顾成本和科学，自然造成工程成本的额外增加，最终导致收入效益受损。 　　( 3) 对“质量成本”缺乏正确的管理和控制。我们知道，工程建筑强调质量至上，在生活中，我们也天天宣传: “质量第一，安全第一”。质量是工程的生命。那么，强调质量，自然会增加成本，这也是成本管理中要解决的一个重大问题。所谓“质量成本”，就是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。在实际工作，一些施工企业没有完全认识质量和成本之间的辩证统一关系，存在着要么过于重视质量，结果导致企业付出太多，经济效益不高; 要么不重视质量，企业利润上去了，但工程质量过不了关，甚至带来一些安全问题，也会对企业的社会信誉度老成伤害，产生不良社会影响，从而使企业得不偿失。 　　( 4) 项目经理部对经济观念认识不足，这种情况比较严重。实际操作中较为普遍地存在着这样一种情况: 搞工程的只负责工程进度及施工生产情况，搞技术的只负责质量和技术问题，搞材料的只负责材料的采购，同时负责进场点验工作。这尽管看破起来分工明晰，但实际上不利于整体利益的保障，不利于整个工程项目的发展。 　　2 工程项目部施工中成本管理的对策与方法 　　建设公司承包工程项目的目的，就是要获得利润; 要获得较好的利润，就得进行有效的成本管理。科学有效的成本管理，自然要对整个施工过程进行有效的控制、实施，努力寻找降低生产成本的方法，实现利益的最大化。这是很正常的现象，也无可厚非，至于具体的操作，要以下的一些对策和方法。 　　2. 1 正确转变思想观念 　　思想是第一位的，只有让单位员工转变思想观念，在脑海里正式树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念，坚决把建筑产品中的工程质量，科技含量和外在观感度搞上去，作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。在所有员工的思想观念里，已经能够用效益第一的观点来统领，自然企业的各项工作都能够做好，并且能取得成功。 　　2. 2 降低采购成本是一种重要手段 　　要实现企业的经济效益，采购成本的高低对整体工程的具体实施有着重要的作用，甚至起着制约性和基础性。从宏观环境上来说，国家的宏观经济政策的变动、国家财政金融政策的变化、市场利率及汇率的波动等都会对采购计划的顺利实施有一定的影响; 从微观环境上来说，就是指建筑项目组织的内部条件，在采购中，主要有组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。合理的将宏观和微观采购环境有效利用，有效降低采购成本。利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如: 钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。 　　2. 3 建筑项目全过程的成本控制 　　建筑项目成本控制涉及到项目的整个周期，这个周期从项目施工准备开始，经过施工过程，最后到竣工移交后的保修期结束，项目施工成本控制工作伴随着施工的每一个阶段，如在施工准备阶段，施工人员要按照项目设计方案进行规范的施工，利用现有的资源进行施工，尽可能地减少施工成本，同时还要保证工程的质量，使工程成本控制在有效的范围内。 　　2. 3. 1 建筑项目坚持的全员控制及动态控制原则 　　全员控制原则是指建筑项目中进行成本控制，就得调动大家的积极性，让全体员工直接参与，并且与每一个员工的切身利益关系