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松下在中国地区的营销 ??松下电器（中国）有限公司成立于1994年，并于2002年实现了独资截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。二是渠道政策多变。松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。 （二）中期营销 1、背景 松下电器在2001年的最终联合结算中赤字高达4380亿日元，为扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的口号并开始启动“创生21”的中期经营计划。为此松下推出一系列大刀阔斧的重组措施。 2、策略的改变 调整策略，提高占有率。包括价格策略、渠道策略、促销策略、服务策略。 松下公司就市场的开拓，产品的改进升级，系统分析中国地区的市场影响因素，消费者购买能力，各种因素对消费者选择的影响比例。制定促销策略，打开市场，提高知名度。 松下公司于2010年4月2日对外发布中期发展战略、新的品牌理念及今年新品，并明确表示“主打差异化，不打价格战”。 广州松下空调器有限公司营业本部统括部长马英杰明确表示，松下不会参与价格战，而将以差异化取胜：2010年松下空调将继续强调“何止是变频”的产品优势，“我们会让消费者知道什么才是性价比最高的产品。” 二、经营理念 松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适 松下公司的创始人、日本的“经营之神”松下幸之助曾经说过，厂商应该像嫁女儿的父母一样去做生意。女儿出嫁后，父母并不是从此高枕无忧了，而是会时刻担心女儿生活得是否美满幸福、是不是让婆家不满意了。商品也是一样，顾客买回了商品，用得是不是顺手、质量是不是过硬、承诺是不是兑现，都应该是做“父母”的厂商们应该时刻操心的问题。厂商如果能抱着这样的态度，那么就会发自内心地去关心顾客的需要，重视商品是否合顾客的心愿。例如，会想到“顾客使用后是否觉得满意”、“到底有没有发生故障”、“应该去听听他们的意见”“还需要进行哪方面的改进”等等。如果每天都能抱着这种态度去做生意，厂商和顾客就会相互信任，建立起超越纯粹买卖关系的理想化营销渠道，从而使厂商名利双收。 松下幸之助认为，成本价格为90元的商品，以100元的实际价格卖掉，获利10元，这样的生意不能做，因为这样不能使顾客满意。要想使顾客满意，就应该用90元的成本，生产出实际价值为110元或120元的东西，然后以100元的价格卖掉。这种把价值以上的东西提供出去的行为，才叫真正的服务。 为此，松下公司从这两个方面去努力：一是把价值100元的商品通过加工手段使其变成110元或120元；二是把价值100元的商品用低于90元的成本制造出来。 将“顾客第一”思想融入服务中 松下电器是1978年进入中国的，至今已有将近30年的历史了，而松下电器集团的售后服务事业则是从国内第一家维修站开始的。当时，松下电器的创始人松下幸之助先生曾亲自来到中国，为第一家维修站的成立剪彩，并受到了国家领导人的高度赞扬。此后的20余年，松下电器的服务始终秉承着顾客至上的经营理念，经历了一个从建设、发展到逐步完善的发展过程。 2004年是松下顾客服务技术公司成立的第一年。本着“顾客第一”的思想，公司制订了以“随时、随地、一流”为内容的服务战略。“随时”是指通过先进的通讯手段，保证服务人员能随时倾听到顾客的声音、保证顾客有问题能够随时解决。为此，松下公司斥巨资兴建了国内一流的顾客呼叫中心系统 值班的服务人员随时可以解答顾客任何有关松下电器产品的购物、咨询、报修、安装、投诉及建议等各种问题；“随地”则是通过遍布全国各地的3000多家松下服务网点，使顾客无论身在何处都能享受到松下高效率的产品服务；“一流”，顾名思义，就是要建设一支规范、专业的服务队伍，以保证在松下产品大幅度增长的情况下始终能提供一流、优质的服务。 在此基础上，松下顾客服务技术公司还投入巨资将松下主力服务网点进行形象统一、规范的装修，使顾客感觉更专业，在降低顾客认知风险的同时还提升了企业形象。 Panasonic”，以及标注其下的“Ideas For Life”,松下在中国大规模的投放了品牌形象广告，这些广告无一遗漏的罗列了松下大大小小的众多产品，历数了自己在中国发展的光辉历程，顺便略带沾