第五章 计划职能.pptVIP

第五章 计划职能 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 ---杰克?韦尔奇（通气公司CEO） 第一节 计划概述 第二节 计划制定的程序 第三节 计划工作的基础 第四节 战略性计划 【案例分析】杰拉尔德?班瑟 发动了一场“可乐之战” 【录像案例】第一次登月 【开篇案例 】松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic等牌号的电视机。松下公司生产的各种电器产品充斥了国际市场。 松下电器公司是被誉为“经营之神”的松下幸之助创办的（成立于1918年，创立于1935年)。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域领导者，重建日本强国地位。 上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。 在20年的时间里，他的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被兼并。 截至2008年3月员工30多万人，销售额90689亿日元。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 公司制定了多年的长远规划。经过精心策划、长期的计划，松下公司成为世界消费电子行业的巨人。 实际上，松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 松下公司的成功说明了什么？ 它说明了广泛的计划如何促进一个巨人公司的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？ 一、计划的定义和目的 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标对未来行动所作的综合的统筹安排。 计划含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，制定分层计划体系以协调各种活动。涉及： 目标（做什么）； 达到目标的方法（怎么做）。 管理者为什么做计划？ 是一种协调过程，给管理者和被管理者指明方向。 通过预见变化，减少不确定性。 有助于合理配置资源，提高管理效率，保证组织目标的实现。 设立目标和标准以便于进行控制。 二、计划工作的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。 三、计划的类型 种类很多，可按不同的标志进行分类。 最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。 1. 按计划的形式分类 哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类可以理解，计划是多种多样的。 2．按职能分类 销售计划； 生产计划； 采购计划； 供应计划； 新产品开发计划； 财务计划； 人事计划； 后勤保障计划等。 3．按广度分类 战略计划。应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划（Strategic plans）； 作业计划。规定总体目标如何实现的细节计划（Operational plans）。 4．按时间跨度分类 短期计划（Sort-term plans）； 中期计划（Middle-term plans）； 长期计划（Long-term plans）。 5．按明确性分类 具体计划（Specific plans）具体计划有明确规定的目标，不容易引起误解； 指导性计划（Directional plans）。 只规定一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。 任何计划工作，其工作步骤均依次包括如下内容： 估量机会，制定目标；确定前提条件；拟定备选选方案；评价备选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。 1．估量机会 计划工作的真正起点。 内容包括： 对未来可能出现的变化和机会进行初步分析，形成判断；根据优劣势，了解利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。 2．确定目标 在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。 3．确定前提条件 计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。 4．拟定备选方案 在过去的计划方案上稍加修改或略加推演不会得到最好方案。 此外，方案也不是越多越好, 即使可以采用数学方法和借助电子计算机手段帮助制定计划, 还是要对候