第十二章 供应链管理.pptVIP

?图2-2：供应链设计的步骤模型图 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 反 馈 ?  ? ? ? ? ? 反 馈 ? （1）分析市场竞争环境 （2）分析企业现状（现有供应链分析） （3）提出供应链设计（分析必要性） （4）建立供应链设计目标 （5）分析供应链构成 （6）分析评价可能性 （7）设计产生新的供应链 （8）检验新供应链 （9）完成供应链设计 比较新旧供应链 决策点 工具和技术 ? 供应链设计的实践分析练习 ——惠普公司的供应链设计 惠普公司成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球打印机市场享有盛誉。该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链 (见图)。 ? 惠普公司打印机系统产品原来的供应链 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 供应商 供应商 集成电路商 供应商 打印机装配 供应商 供应商 供应商 美国配送中心 欧洲配送中心 亚洲配送中心 供应商 分销商 分销商 分销商 用 户 ? 旧供应链的运作流程 1、HP打印机的生产及客户化由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等。（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110伏与220伏的区别；说明书的语言有不同要求） 2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 存在的问题 1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金 。 2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费 。 解决方案： 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，重新设计供应链。 惠普公司打印机系统产品新的供应链 供应商 供应商 ? 供应商 集成电路制造 打印电路板制造 供应商 总机装配（通用机） 供应商 欧洲代理商 美洲经销商 供应商 用 户 经销商 经销商 亚洲代理商 新供应链的运作流程 1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用打印机。 2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化 效果分析 1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 3、客户化延迟使得HP公司，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。 第三节 供应链管理的方法 一、快速响应的供应链（Quick Response) 快速响应出现的背景 快速响应的发展阶段 快速响应成功的条件 快速响应的效果 20世纪70年代，美国纺织服装的进口急剧增加，80年代，进口商品大约占纺织服装行业总销售量的40%。 一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，呼吁采取共同的措施，提高行业的竞争力。 委托零售业咨询公司Kurt Salmon从事提高竞争力的调查。 1、快速响应出现的背景 虽然纺织品产业供应链的各个环节都重视提高自己的经营效率，但整个供应链全体的效率却并不高。 Kurt Salmon的建议 零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立快速响应系统。以实现如下目标： 销售额的增长 顾客服务的最大化 库存、商品缺货、商品风险和减价的最小化